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底线-通过人员与组织创造价值-第7部分

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议中来了。而法尼…梅公司首席执行官弗兰克·雷内斯则每周向全体员工发送一封经过精心设计的信件,将自己的想法与员工们进行沟通,以尽可能取得一致。    
    所有这些,都是积小成大、建立信心的有效途径。做小事而获大结果,可以确保所取得的结果都是可以预见的,都是实实在在的。    
    路径3:经常沟通,公开沟通    
    与沟通相关的研究指出,信息接收者一般需要听上10遍,才能准确地理解一项信息。持续不断、细水长流的信息对人的影响,远要比那种冒冒失失、大胜嚷嚷、急风暴雨、蜻蜓点水式的沟通大得多。所以,所有希望获得持续的可预期收益的领导者,都需要找到一条能够和投资者经常进行沟通的有效途径。    
    正如我们前面曾经指出过的那样,领导者当然可以自己决定,与别人共享什么样的信息,以及与什么人共享。但事实上,他们必须让所有对企业感兴趣的人,而不是特定的某些人,来充分共享企业的主要信息。    
    下面,就是我们对通过信息共享来有效建立信任的若干提示:    
    1. 常性地、定期地与投资者共享信息。投资者并不希望突如其来地收到一大堆信息。他们希望能够通过经常性的沟通,来得到他们所需要的信息;    
    2. 目标必须合乎逻辑。投资者不仅希望共享预见得到的结果,还需要能够了解目标背后的想法和逻辑。人们只有对一件事有了充分的理解以后,才会真正接受这件事;    
    3. 情况一旦出现变化,就应该立刻告诉投资者。突发事件会改变企业原来的运行轨迹,而良好的沟通可以让大家知道发生了什么问题,去了解问题的症结究竟在哪里,进而一起来寻找解决问题的方法和途径。如9·11事件以后,许多企业的经营条件发生了极大的变化在这种情况下,一些成功的领导者就通过这样的方式,出色地化解了9·11事件给自己企业带来的巨大影响;但也有许多不那么成功的领导者,未能与投资者进行充分的沟通,从而使自己的工作陷于被动;    
    4. 建立反馈机制。如果只是领导者一个人在讲,所有的员工和投资者都只有倾听的份的话,所谓的“单向沟通”就会出现,而这种方式的危害是非常大的,因为领导者所回答的问题,很可能是他的听众根本不想问、不想听的。只有当领导者真正知道投资者希望了解什么问题、并与他们进行直截了当的沟通的时候,才会形成我们所主张的双向沟通机制;    
    5. 回答不仅要诚实,还要诚恳,讲究技巧。当被问到一个没有答案的问题时,过于直截了当的回答是有害的。比较好的方法是先告诉对方,由于手头资料不足,现在还无法对这一问题作出很准确的回答,但承诺一定会尽快找到答案,并告诉对方自己将如何去着手解决这个问题。    
    通过经常性的公开沟通,领导者只要能够获得持续的可预期收益,他就可以轻而易举地在人们的心目中,建立起对自己的信任。由于投资者和管理层掌握的情况基本上是一样的,所以,相应的风险就会减少许多。于是,投资者就会信任企业的领导者,因为他们掌握了相同的信息,知道领导者将如何利用这些信息去开展经营活动。事实上,即使只是思考阶段的沟通,同样也有助于帮助投资者建立起信心,使他们相信一定能够取得很好的结果。换句话说,对决策过程的信任,必然会导致对决策结果的信任。    
    身处第一线的领导者常常会在面临困难的时候,不得不作出一些很困难的决定。比如,一家造纸厂就曾经发生过这样一个故事。由于市场不景气的缘故,第一线主管经理不得不将手下20%的员工炒了鱿鱼。对于任何一名领导者来说,这都是一件极其困难的事情,更何况此事发生在一个小镇上,员工及其家人之间的人际关系都非常密切。令人感到钦佩的是,这位第一线主管经理并没有采用简单、粗暴的方法来处理这件事,而是把整个行业的现状、工厂的订单情况,以及生产线的运作情况,一一向员工们作了沟通和交代。随后,这位经理又举行了一次会议,专门对这件事进行了说明,让员工们很快就意识到,暂时裁员是不可避免的。接着,这位经理又将裁员的标准向全体员工作了说明,让员工充分理解了他不得不这样做的原因和理由。这种做法并不能让一些不得不做的难事变得更加容易一些,但却让领导者建立起了信任。    
    路径4:频繁访问数据库——了解实实在在的数字——寻找领先指标    
    和穿新装的皇帝有些类似,领导者往往是最后一个发现数字出错的人。在一个报喜不报忧的组织文化环境之中,永远不会有人对令人扫兴的信息感兴趣,因此,也绝对不会有人去关心这类信息。但是,只要您想获得持续的可预期收益,您就必须能够及时地反映问题,并采取恰当的行动加以解决。当员工发现与企业经营结果相关的信息、又不需要担心因为说出这些而受到惩罚的时候,就会形成一种开放而直截了当的组织文化。资产平衡表可以从两个方面,帮助领导者尽早地解决问题。其一,领导者会意识到,围绕员工、组织、顾客而采取的措施,都是独立的变量,最终都会产生财务后果。其二,由于在适当的时候,将适当的信息传递给了应该对行动负责的人和团队,从而就将可能产生的后果,减少到了最低限度。举一个例来说,在对一个正处于下降通道之中的组织进行考量时,人们会发现所要求的报告期会越来越短,其原因就在于,领导者希望第一线的团队能够在某个问题酿成大祸之前,就及时地发现这个问题。    
    


第一部分第7节:工作或者死亡:为未来下注(3)

    领导者可以通过在企业内部建立各种各样的论坛,如和财务和会计相关的论坛,来促进沟通。例如,思科公司(Cisco)就曾通过这种做法,推出了一套被称为“工作日志”的早期预警系统。这套系统可以把最有可能出现问题的顾客、产品或服务领域展示在领导层面前,让他们能够准确地预见到问题的存在,并在这些问题成为危机之前,及时采取行动。    
    同样,企业还可以组建顾客沟通论坛。领导者很可能会很热衷于拜访顾客,了解他们的要求。一次,一位企业的领导者通过企业的顾客流程,安排对自己的产品进行了一番跟踪考察。首先,他拜访了直接购买自己产品的顾客,问他们为什么会购买自己的产品,而不是其他的同类产品;然后,他又去货场实地看了一下,看看自己的产品是如何运进来的,运输过程有没有什么困难;接着,他又到装配车间和生产车间去看了一下,希望能够搞清楚,自己的产品是否真的合适最终成品;然后,他又去了一趟市场部和销售部,了解了一下,自己的产品能不能对最终产品的销售有所帮助;忙了整整一天之后,他最后和顾客企业的首席执行官进行了一次非正式的交谈,对自己的产品究竟能不能满足顾客的要求,进行了充分的沟通。    
    此外,还可以采用各种各样的方式,如开大会、启用建议体系、通过电子邮件或语音信箱、参加社交和各种非正式活动、举办培训班,以及其他形式的交流与反馈方式,与员工进行沟通。在与企业各级员工进行沟通的时候,领导者需要有一块能够帮助他们听到、感觉到大多数员工所思所想的共振板。这种让员工充分了解信息的做法,会导致产生一种开放式的管理模式:员工与其主管经理一样,对整个事态的发展都了如指掌,这时,他们就会开始挖掘自己所具有的经济潜能,就会开始学习用财务数据来对许多指标进行评头论足,就会在管理层发现问题或找到解决方案之前,对他们自己的行为方式作出调整,以获得更好的的结果。    
    早期预警指标大都来自于那些起着非正式领导者作用的员工,他们会把员工所思、所想、所忧,并为止焦虑不安的东西,不断地反映给企业的领导者。领导者们通过聆听这些非正式领导者所反映的员工们的真实想法,可以事半功倍地将许多问题解决于无形。例如,那家造纸厂的主管经理就把自己所掌握的一些令人难以置信的信息,告诉了他身边的一些非正式领导者,并请他们将这些信息转告给其他的员工。从顾客层面上来说,早期预警指标通常都来自于那些引领行业方向的目标顾客。简单来说,了解这些目标顾客的想法和需求,能够最大限度地减少问题的发生。    
    路径5:在必须进行调整的时候,一定要大胆决策    
    想获得持续的可预期收益,并不就意味着必须让您作出的所有承诺,不折不扣地都得到实现。作为一个领导者,您自己一定要很清楚,要让所有的事情都严格按原来的计划百分之百地得到实现的话,那是绝对不可能的一件事。有些时侯,由于外部的原因——如顾客因素、市场因素,或环境变化——的影响,致使原订的计划无法完成;而有的时侯,完不成原订计划的原因则是因为内部因素的影响,如不够聚焦,或未能及时对变化作出反应,等等。但是,不管出于什么原因,在面对未知因素需要对原计划作出调整时,领导者必须能够十分迅速地审时度势,作出自己准确的判断。想获得持续的可预期收益意味着,在任何情况下,只要有可能,领导者就必须采取大胆的行动,来达成自己确定的目标。它还意味着,在目标不能完成已经定局的情况下,必须立即对原计划的目标作出调整,而不是死抱着原来的目标不放,希望会在最后一秒钟出现奇迹。    
    二十世纪90年代期间,通用电气公司航天部门面临着一个极其巨大的挑战:该部门绝大部分业务都来自于美国国防部下达的定单,而随着冷战的结束,这一市场出现了巨幅下挫。当时,杰克·韦尔奇与通用电气公司航天部门的头达成了一个协议:在今后5年中,该部门必须每年能够带来3亿美元的净现金流量。杰克·韦尔奇的理由是,在一个呈下降趋势的市场上,如果通用电气公司航天部门能够继续保持这样的现金地位,它才有可能取得一定的市场份额,才有可能赢得合同。杰克·韦尔奇认为:“我们并不指望能够得到更多的东西。我们只是不想承担更多的损失。”    
    1992年11月份,通用电气公司航天部门的管理层得出结论:他们只能实现近2。7亿美元的净现金流量,而不是当时确定的3亿美元。一天晚上,他们发了一个传真给杰克·韦尔奇,向他通报了这一结论。不到1个小时,通用电气公司航天部门的头就收到了杰克·韦尔奇手写的一份传真:    
    传真收悉。我们需要认真谈一次。在离年底只有6周时告诉我您们无法实现3亿美元的目标,这是绝对无法接受的。明早8点,我们在我的办公室见面,我的飞机会把您和您的团队接过来。请记住,您的选择是,要么带着您的如何实现3亿美元的计划过来,要么,我自己来。    
    第二天早晨,杰克·韦尔奇在他的办公室里,把他自己对这一问题的看法,向通用电气公司航天部门的领导层作了解释:由于他已经向投资者做出了承诺,因此,如果航天部门不能完成3亿美元的目标,他就必须从其他部门那里进行调剂,来弥补这一缺口,而这样一来,那个部门就必须超额完成任务才行。杰克·韦尔奇告诉航天部门的领导层,要让杰克·韦尔奇去告诉投资者,自己无法完成自己亲口承诺的目标,那是绝对没门的事。投资者的要求是很清楚的,所以,摆在航天部门领导层面前的只有一个选择,那就是:在接下来的有限时间内,尽一切可能减少支出、增加收入,以满足自己承诺的目标。    
    杰克·韦尔奇之所以这样做,其实包括了两个层面的含义。第一,他对直到11月份才知道无法完成目标这件事本身非常不满。如果能够早一点获得这一信息的话,他完全能够采用两种方式来解决这一问题——和投资者沟通,以降低其期望值;或和其他部门领导人协商,让大家一起来努一把力,以弥补这一缺口——但现在,实在是太晚了,连转圜的余地都几乎没有了。其次,他要让航天部门的领导层能够从自己所犯的错误中吸取教训,学会正确处理问题的方法。他们确实应该、甚至必须根据情况的变化,拿出一系列应对预案,并采取措施切实降低自己的成本,以适应变化后的经营环境。所准备的每一个预案,都必须要有一个明确的决定和一个相对应的目标。一旦自己所面临的经营环境
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