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的竞争对手几乎在瞬间灰飞烟灭。
第55节：低价战争：沃尔玛模式（2）
这种零售形态一直备受争议，它同时也是1920年代第一波反连锁店运动兴起的原因。随着低折扣商A&P和伍尔沃斯（Woolworth）迅速扩充，小型企业商试图经由立法，让连锁业者无法以大取胜，夺得较低的批发价格，进而促使零售价格下跌。奥尔特加指出，回首当年的口号，再看看北美数十个城镇因沃尔玛新据点即将成立而兴起的草根运动团体，两者使用的语言是极为类似的。
在法律方面，对商业垄断行为的控诉频率愈来愈高，对象亦不只是沃尔玛。比如在1997年9月，美国联邦贸易委员会发现玩具反斗城非法向制造商施压，禁止其提供时兴玩具给其他的连锁商家。由于玩具反斗城是全球最大的玩具零售商，所以制造商只好同意其要求。但是消费者的选择权却因此受损，无法享有货比三家的机会。〃许多玩具制造商没有别的办法，只好跟进。〃联邦贸易委员会的企业竞争处处长贝尔（William Baer）在判决终了后表示。这正是贸易委员会想要防止的情况，所以在1997年，该会遏止了两家办公室家具大厂订书针（Staples）和办公仓库酝酿中的合并案，理由是该合并案有损企业竞争。
除了制造〃类别杀手〃之外，沃尔顿的遗绪还有其他深远的影响。从很多方面来看，大到不寻常的折扣中心及其外围的延伸地段（无人行道的街道，只有开车才到得了的购物中心，什么时髦设计都有、大如小型村落的商店），可说为这十年来其他的重要零售趋势开创了舞台。折扣仓库的优点是省钱，除此之外就一无是处了。因此，随着大型仓库扎根于郊区的水泥丛林，一股对人性导向发展的全新渴望随之而生。渴望老式的城镇广场，渴望大型集会兼私人密谈两相宜的公共聚会场所，渴望更具互动性、更有感官刺激的零售业形态。换言之，它们为星巴克、维京超级商店和耐克城打好了基础。
大型折扣中心运用自己的巨大，操纵以往难以想象的大量产品，而新的零售业者则运用自己的巨大，创造知名商品的恋物神话，将商品捧至高不可及的圣坛上，与沃尔玛无人能比的超低折扣互相呼应。大型购物中心用折扣取代了社区共同体的价值观，有品牌的连锁店则重新塑造这种价值观，再卖回去大赚一笔。
第56节：连锁店群组：星巴克模式（1）
连锁店群组：星巴克模式
〃舒适的第三空间〃是星巴克在通讯刊物和福音书似的年度报告上所用的宣传口号。这不只是像沃尔玛或麦当劳的非空间（non…space），更是一个私密的角落，让品味精致的人士可以在此共享〃咖啡香……社群感……同伴情谊……联结感〃。像星巴克这种新世纪连锁店，其一切设计都是在跟我们保证，相较于从前的大型折扣经销中心，自己所经营的可是截然不同的连锁事业。这可不是菜市场货喔，这是智能型的家具，这是政治行动主义者的化妆品，这是有如〃旧世界图书馆〃的书店，这是渴望直视你的眼睛、和你〃产生联结〃的咖啡店。
但是要当心。对于使人流连之私密空间的需求，也许与贪婪的大型折扣中心势成两极，但是这两股零售潮流其实并没有最初看似的壁垒分明。举例来说，星巴克过去13年来令人目眩的扩张方式，其实与沃尔玛试图扩张全球的计划不相上下，只不过这家敦亲睦邻式咖啡连锁店的品牌部经理不愿承认罢了。星巴克采取的策略不是在郊区成立大型的折扣中心，而是在咖啡厅和浓缩咖啡站林立的都会地段成立店面〃群组〃。这种策略不只依靠沃尔玛那种〃大就是美〃的模式，其对竞争对手造成的效应实际上也是大同小异的。星巴克并不讳言自己只在〃能够成为第一名的咖啡零售商及品牌的地段〃进行投资，因此，其所选择进行扩张计划的地区并没有很多。星巴克并非在全世界甚至北美的每个城市开设分店，而是有耐心地并吞掉整个地段，着手扩张，套一句《环球邮报》专栏作家巴伯（John Barber）的话，就像是〃头虱横扫整个幼儿园〃一样。这种策略是具有高度侵略性的，采用的就是该公司所谓的〃同类相食〃（cannibalization）概念。
星巴克的做法是让某地区的咖啡店数量达到饱和，炒热竞争，促使咖啡售价下跌，甚至连星巴克自己也必须降价。举例来说，1993年，星巴克只在美国数个州拥有275家分店，每家店的销售量较前一年增加19％。到了1994年，每家店的销售增长率降到9％，到1996年跌至7％，1997年星巴克的销售增长量只有5％，而新开设的店面甚至低到3％（见附录表6…3）。可想而知，分店开得愈近，就愈可能吸收或〃吃掉〃彼此的客人就算是在嗜咖啡成瘾的都市如西雅图和温哥华，人们能消耗的拿铁咖啡还是有定量的，再多的就只能倒进太平洋里了。1995年星巴克的年度报告对此提出解释：〃星巴克的企业扩张策略是在现有市场内建立群组，确实也因店面太集中，新分店多少吃掉了现有店面的客源，但管理阶层相信，增加的销售量以及开发新店面所带来的利润，足以证明这种同类相食的现象是没有问题的。〃这意味着，虽然各家店面的销售量增长逐渐疲软，但所有连锁店加起来的总销售量还是在持续攀升事实上，从1995到1997年增长了两倍。换言之，当星巴克这家公司的市场持续扩张时，其各家分店的市场占有率正在流失，但输的对象大多也是其他的星巴克分店（见附录表6…4）。
这种同类相食的策略不只牺牲了星巴克的其他分店，也同样伤害其真正的竞争对手：独立的咖啡店和餐厅，而这点无疑对星巴克企业整体是有益的。跟星巴克不一样，那些店的利润完全得自某个时段的单一店面。总而言之，群组攻势就像大型批发卖场一样，是竞争性极强的零售策略，而且只有大型连锁店才有办法做出削弱个别店面的利润、好达到长期的品牌化目标这种壮举。这也说明了，为何论者常指称星巴克这类公司剥削小型企业，而该连锁店自然矢口否认，它们唯一承认的是自己在扩张，为产品开发新市场。这两点都没错，只不过，星巴克侵略性的市场扩张策略还有个额外好处，就是同时消灭了竞争对手。
星巴克除了利用规模和庞大的资金增加竞争力外，还有其他更厚颜大胆的行径。在其所作所为尚未引发争议的数年前，星巴克的不动产策略向来是先锁定交通便捷、地段时髦、独立经营、受欢迎的咖啡屋，再偷走对方的租约。有几家精华地区的独立咖啡厅业主公开宣称星巴克的人曾找上他们的地主，表示愿支付更高的租金顶下同样的地点抑或邻近地点。举例来说，芝加哥的场景剧场咖啡屋（Scenes Coffee House and Drama）收到一纸迁移通知，时间就在星巴克于该咖啡屋所在的购物中心里租下店面之后。多伦多的都尼咖啡（Dooney's Cafe）也是同样的遭遇，但星巴克坚称是地主自己先提的。星巴克确实拿到了都尼的租约，但是社区抗议的声浪太猛，该连锁店最后只得打退堂鼓，把店面转租给都尼。
这些断人后路的不动产策略并非只有星巴克才干得出来：麦当劳也把经销店的焦土政策发挥得淋漓尽致，设立邻近的经销据点，在各加油站设置迷你店面，直到整个地区完全被麦当劳覆盖为止。盖普也采取类似的群组零售策略，用多形态的店面如盖普、婴儿盖普、儿童盖普、老海军、香蕉共和国，还有1999年推出的盖普身体小铺共同轰炸重点邻近社区。其目的是为了让盖普的品牌家族成为服饰的代名词，就像麦当劳变成汉堡的同义词、可口可乐变成冷饮的同义词一样。〃如果你前往超市，你会预期看到基本的生活必需品，你预期看到牛奶：有脱脂的、含脂1％的、含脂2％的、全脂的。你会希望牛奶是新鲜没过期的……我不认为服饰店有什么不一样。〃盖普的首席执行官德雷克斯勒（Mickey Drexler）如是说。德雷克斯勒将盖普的无所不在比喻成超市是很贴切的，因为连锁超市就是群组商店扩张模式的始作俑者。自1913年A&P推行〃实惠商店〃（economy stores，现今超市的原型）以来，它已迅速开设了7500家分店，在达到饱和点之后收摊了一半，并将许多竞争者逼出了战场。
第57节：连锁店群组：星巴克模式（2）
盖普喜欢被人拿来与可口可乐、麦当劳与A&P相提并论，不过星巴克顶着不同于他人的品牌形象，却很排斥与同类的连锁店混为一谈。毕竟，盖普是要让某个特定的商品（衣服）彻底品牌化，让购买盖普的衣服就像买牛奶或可乐一样容易。星巴克的事业针对的则是比较普及大宗的产品：咖啡，这儿的彻底品牌化是要让咖啡变成一种精神的／设计家的产品。也因此，星巴克不喜欢热闹滚滚，其所追求的一如营销总监贝伯瑞所言：〃让我们参与这场伟大的运动，找寻与自身灵魂的联结。〃
不管原始的构想有多么文雅，连锁业的运作是有一套自己的逻辑和动力的，这与卖什么并没有太大关联。这套逻辑把每个品牌的成分一一打散（不管前卫抑或普通），变成一套容易组装的零碎片段。所有的连锁店就像乐高玩具般组合在一起，每一个连锁店都由几百个可拆卸的零件组装而成。在连锁店的逻辑里，这些零件是什么都无所谓，可以是麦当劳的油炸食品、Hamburgalr的模特儿，也可以是星巴克的店面图样〃四大元素〃：〃生长于土，烘烤于火，烹煮于水，溢香于风。〃复制终归是复制，不管模型是某个拱形还是某个和平符号，它的本质仍然是复制。
当连锁店的扩张进入全球舞台之后，这种复制的过程就愈发明显。当零售业者离开其原来的国家，星巴克式的群组就与沃尔玛式的低价战争结合，创造出一种〃大型群组策略〃（bulk clustering strategy）。为了在新市场保持低价位，沃尔玛、家庭仓库和麦当劳这些连锁业必须继续大量购买。而为了能操纵市场、提供比竞争者更低的价格，在新的国家一次只设立一家分店是行不通的。相反的，连锁业者喜欢的扩张策略就是收购现有的连锁店，然后再威风八面地进驻店面。举例来说，1994年沃尔玛在加拿大顶下120家伍尔科（Woolco）的店面，1997年则在德国买下维特考夫超市（Wertkauf GmbH hypermarket）。星巴克在1998年进驻英国时也是采用这种方法，买下当地的西雅图咖啡，把82家西雅图店面改装成星巴克。
当地的品牌想避免成为这些全球巨人的囊中之物，就先发制人与两家以上的大型当地品牌合并，这已成为愈来愈风行的策略。它们以国家主义和全球竞争为名，进行企业整合，裁撤员工，模仿美国的零售业模式。最后反倒把自己变成了原本想围堵的全球品牌，这点并不令人意外。加拿大的情形就是如此。当地历史最久的连锁百货赫德森湾公司（Hudson's Bay pany）害怕沃尔玛的势力扩大，便买下凯玛特的加拿大分店，并与泽勒斯（Zellers）合并，裁掉6000名员工，开设了好几家大型连锁折扣店：包括家具店、家庭卫浴店，还有卖折扣衣物的店面。〃沃尔玛的成绩比凯玛特和泽勒斯都好。让这两家公司合并，我们将学会如何干得更有声有色。〃凯玛特总裁海勒（George Heller）表示。
第58节：精选VS。选择
精选VS。选择
大型折扣中心策略与群组店面策略的联合运用，其结果是让零售业改头换面。虽然它们代表了两种迥异的零售趋势，沃尔玛模式和星巴克模式整合所产生的效应，是逐渐分食原本少数能与跨国企业相争的小型独立企业之市场利润。连锁店面能轻易取得小型企业无法竞争的空间和货源，这使得零售业完全变成大买主的战场。不论是挟其威势将产品价格调到无法再低，或者刻意哄抬价格，抑或单纯垄断市场，最终影响都是一样的：零售的竞技场上，唯有大量才能取胜，较小的公司在市场上毫无立足之地。就像相扑选手不断挑战自己的吨位极限以获得晋级一样，大者恒大。
当然，独立的店家和餐厅还是继续开张、发展，但是逐渐只剩下高价位地区的高档专卖零售店，而郊区、小市镇和蓝领工人地段则被自我复制的连锁零售业淹没、摧残。这种转变不只影响谁才能留在市场上，也影响何种商品才能陈列在架上（本书第八章会有详细的讨论）。
有另一股零售趋势正在施展比上述两者更惊人的影响力：那就是有品牌的超级商店，结合了大型折扣卖场的〃大就是美〃以及群组店的品牌化势力。我将在下一章里说明，这�