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就算到最近为止这种现象都是真的，真实情况也将不再是如此。就如我们在第四部所见，激进的新政治文化正在高中及大学校园里萌芽生长。今日的媒体运动人士已不再要求大家留意被人当成经验事实的反射镜之屋（后现代学院人士的看法），不再积极争取更恰当的反射镜（身份认同斗士的行径），他们专心致志于粉碎品牌化文化那穿透不过的闪亮表面，拾起碎片，当作锐利的武器以迎接行动之战，而非影像之战。
第52节：综述
六 品牌轰炸 超级名牌时代的专利经销店
MTV连上的是遍布全球的自由民主力量。
MTV的幕后老板维亚康姆国际首席执行官雷德斯通，1994年10月
并没有太大的纷扰不安，那不过是毫无约束的消费主义而已。
MTV的首席执行官弗雷斯顿描述MTV印度台的内容，1997年6月
知名品牌的跨国企业可能打着多样化选择的口号，但是显而易见，他们的营销策略所产生的结果，是一列齐步走的青少年复制兵团如销售人员所说，一律身穿〃制服〃往全球购物中心前进。尽管多种族的色彩正逐渐蔓延开来，但是以市场为导向的全球化趋势对此却不以为喜；恰恰相反，它排斥多样性。全球化的敌人是民族风、当地品牌，以及特色鲜明的地域性风格。品位冲突愈少，控制的面积就愈广。
各式各样的消费选择令人目不暇给，使得娱乐界、媒体及零售业者董事会开始进行的大规模整合得以避人耳目。每天广告向我们猛力放送五光十色的联合大街上无数撩人感官的影像，配上微软大肆宣扬的〃你今天想去哪里〃的劝诱声，令人跃跃欲试。然而报纸的商业新闻区里呈现的，却是一个单调的世界，四面门户紧闭：不管是新的收购案、时机不对的破产，或是大型合并案，每一则新消息所直接指出的就是，消费者又少了有意义的选择。所以现在真正的问题，不是〃你今天想去哪里〃，而是，〃今天我要如何把你送到这座企业合并的迷宫中，我想让你到达的地方？〃
对于消费选择的冲击同时涉及好几个层面。合并案、收购案以及企业合作案牵涉的是结构性的问题；超级名牌企业运用大量资金，将小型和独立事业驱赶出界，是地区性的问题；娱乐界与消费产品制造商利用诽谤和商标官司，追讨任何不当利用流行商品的名号以获取边际利润的行为，则是法律层面的问题。也因此，我们现在居住的是一个两面的世界：表面上热闹非凡，台面下却行巩固兼并之实。
相信每个人或多或少都曾瞥见一种怪异的双重景象：伴随着无限消费选择之下出现的，是奥威尔式（Orwellian）对文化生产与公共空间的新型钳制。比如，社区生气勃勃的市镇中心突然人去城空，只因摆满7万件商品的大型折扣购物中心在邻区开张了，将其万有引力的触角延伸至如詹姆斯？霍华德？孔斯特勒（James Howard Kunstler）所说的〃无远弗届的任何地理区域〃（geography of nowhere）。又例如说，在时髦的市中心街道上，有一家你喜欢的咖啡厅、五金行、独立书店，或是艺术录像带商店结束营业，被某个加盟连锁店如星巴克、家庭仓库（Home Depot）、盖普、Chapters书店、边界（Borders）或百视达（Blockbuster）取而代之。又比如说，在大型的零售商店内，经理可能会把某本杂志从架上取下，只因他了解这本书并不符合老板对于〃家庭价值〃下的企业定义。你还可能在凌乱的房间里看到一位14岁的网络高手，她的个人歌迷网站刚刚被维亚康姆国际公司或是科艺百代（EMI）唱片公司关闭了，只因她在这个私房的文化小铺里剪贴了几段有专利权的歌词和影像。同样的道理，散发抗议传单的示威者被丢出购物中心时，安全警卫会对他们说，虽然这幢大厦取代的是原来镇上的公共空间，但这里现在是私有财产了。
若在十年前，任何人试图从这阵纷乱潮流里的几个点拼凑出一个梗概，大概会觉得匪夷所思：企业合并案跟连锁店热潮有什么关系？为什么著作权和商标法会跟个人的偶像文化有关？企业整合还跟言论自由扯得上关系？然而时至今日，更清晰的轮廓已经浮现了：愈来愈多的公司试图跃上超级名牌的舞台，我们的消费活动、艺术创作，甚至房屋建筑等都只能仰赖其鼻息，而关于公共空间的整个概念正在重新定义中。在这些真实和虚拟的品牌大厦内，非品牌化的另类选择、公开辩论、批评以及不受审查的艺术创作（真正的选择）却面临全新且严苛的限制。假如说，上节论及的非企业空间遭受入侵一事，加重了亟待解放契机来临的全球性幽闭恐惧症，也就是这种对选择的限制（肇始者为同样一批许诺消费者自由与多样化年代的公司），慢慢使众人转而关注对跨国企业品牌渴望的潜在爆发性，继而为反企业运动创造了有利的条件；对此，本书稍后会有深入的探讨。
第53节：不断的复制
不断的复制
在八九十年代如雨后春笋般蹿起的一些连锁店，如宜家、百视达、盖普、Kinko's、美体小铺、星巴克，许多都有一个共同的特质，使其有别于快餐连锁店、带状购物中心地段（strip mall）、餐馆等横跨60与70年代的专利经销店。这个特质是：它们不到处炫耀卡通图案般夸张的塑料黄贝壳（译注：壳牌石油的商标），也不打着黄金拱形的标志（译注：麦当劳的商标），而是以新时代教派的健康姿态闪亮登场。爽利的宝石蓝（royal blue）与凯利绿（kelly green）的店面相互辉映，陈列一处，看起来有如乐高玩具（新一代的乐高模型千篇一律：对着包装盒上消防站或宇宙飞船模型的图案依样画葫芦即可）。Kinko's、星巴克和百视达的店员在盖普购买卡其色或蓝白色的衬衫制服。盖普朝气十足的欢迎语：〃嗨！欢迎光临盖普！〃与星巴克的加倍浓缩咖啡相得益彰。他们的履历表格式都在友善的苹果电脑上用Kinko's设计出来的，内文则使用微软的Word，用12点的Helvetica字体填写。来上班的员工闻起来都像卡尔文？克莱恩一号（星巴克是例外，那儿不准擦香水，以免古龙水和香水抢了〃咖啡的浪漫〃之光），他们会先用美体小铺的蓝色谷类面膜来修整门面一番，然后才踏出饰有宜家组装书架和咖啡桌的公寓。
店面文化的转变所造成的影响，每个人都清楚，不过针对经销店和连锁店暴增的现象，有用的统计数字却微乎其微。很大一部分原因是，大多数对于零售业的研究都把经销店并入独立事业计算。严格说来，经销店是归总经销商所有的，店面的每一处细节（从店前挂的招牌到咖啡的精确温度）无一不是由数百英里甚至数千英里外的总公司统筹。虽然关于这个行业的整体数据付之阙如，但不可否认，过去十年来零售业在表面上经历了非常戏剧性的转变。举例来说，1986年，星巴克还是非常地区性的事业，只在西雅图外围有几家分店。到了1992年，分店总数达到275家，1996年便攀升至1000家。1999年初，星巴克已经在12个国家拥有1900家分店，从英国到科威特，无处不在。
90年代另一家成功的连锁店百视达，在同一时期内以更惊人的速度扩张。1985年，百视达还是德州达拉斯的某家单一店面的录像带店。1987年被垃圾管理业（waste…management）龙头韦恩？休伊曾加（Wayne Huizenga）收购，到1989年时已有1079家分店。1994年，休伊曾加把百视达卖给维亚康姆时，分店总数是3977家。到了1999年初，总店数已超过6000家，遍布26个国家，光在英国就有700家。
盖普也循相似的模式发展（包括旗下分支香蕉共和国＇Banana Republic＇和老海军）；美体小铺亦然，从80年代中期至今，每年都以1200家分店的速度在扩张。就连沃尔玛也是直到80年代晚期，才站稳了零售业霸主的地位。虽然沃尔玛第一家店在1962年就已开张，但是要到1988年它的业绩才开始起飞，等到1991年（当时已有一年开设150家分店的成绩）才超越了凯玛特和西尔斯（Sears），成为全美最大的连锁零售店。
这种高增长率是由三股产业趋势共同推波助澜的，它们对具备雄厚资金的大型连锁店极度有利。第一是低价战争：所有大型连锁业者有计划地以超低价攻势击垮对手；第二是成立连锁店〃群组〃（cluster），好在同类竞争中胜出；第三股趋势则是壮观的旗舰超级商店的出现，通常位在高价地段，为其代言品牌做立体广告。这一点在下一章将有详细讨论。
第54节：低价战争：沃尔玛模式（1）
低价战争：沃尔玛模式
1999年中期，沃尔玛在9个国家共有2435家大型折扣店，贩卖的商品从芭比娃娃梦幻之屋，到凯瑟琳？李？吉福德（Kathie Lee Gifford）裙子及手提包、Black et Decker钻子，以及天才（Prodigy）CD，无所不包。在所有分店中，有565家是超级中心（Supercenter），这项理念结合了沃尔玛最原始的折扣模式，以及服务一应俱全的日用品店、发型沙龙、银行，还包括443家山姆俱乐部（Sam's Club），针对大量采购以及办公室家具等高价货品提供额外的优惠折扣（见附录表6…1、6…2）。
光在1998年就吸进1300亿美元的沃尔玛，能成为全球最大零售业者的秘诀是显而易见的。第一，开设比附近的对手大上两至三倍的店面；第二，大量采购堆在架上的货品，好迫使供货商不得不用超低折扣卖给你，再来则是把店面的商品售价压低，让小型零售业者根本无法跟你的〃每天都低价〃竞争。
这家在阿肯色州起家的零售店，最初的创业理念即为〃大就是美〃，因此，平均每家分店的占地约9。2万平方英尺，这还不包括必要的广大停车场空间。由于低折扣价是沃尔玛标榜的特色，所以它必须尽量缩减开支，这也就是为何沃尔玛的无窗式分店总设在市镇的边缘，那里地租便宜而且课税较低。放眼沃尔玛每年的版图扩张，新店面的面积可说愈来愈大，而且其旗下许多原本相较来说较适中的折扣店，也转型、扩充为超级商店，其中有些面积多达20万平方英尺。
另一个维持低成本的关键是，沃尔玛只在靠近其批发中心的地段开设据点。基于此点，沃尔玛扩张的方式就像糖浆一样：缓慢而浓稠。在占据最后一块空地之前（以半径100英里为限，40家分店），它是不会转而开发新领地的。如此一来，公司就能节省运费和装载费，此外，在同一区分店如此密集，几乎不需要花任何广告费用来为自己做宣传。〃我们会以批发仓库为出发点，在附近尽其所能成立店面。占据该区的地图，从这一州到另一州，这一郡到另一郡，直到市场饱和为止。〃沃尔玛的创办人沃尔顿（Sam Walton）说。然后，公司会在新地区成立新的批发中心，再继续重复同样的模式。
自从沃尔玛在美国南部成立以来，它的足迹渐渐遍及阿肯色州、俄克拉何马州、密苏里州以及路易斯安那州 ，华尔街和美国东部媒体花了好一阵子才摸清楚沃尔顿这个巨大计划背后的底细。也因为如此，一直要到90年代初期，这些大型折扣中心出现约30年后，反对的声浪才逐渐成形。这些人反对沃尔玛零售模式的理由（现在几乎跟沃尔玛本身一样耳熟能详了），是因为超低的商品价格将消费者全吸引至郊区，导致市中心的社区生活和小型企业颓靡不振。较小型的企业根本无法与之竞争事实上，许多沃尔玛的竞争对手宣称自己的批发价比沃尔玛的零售价还高。
目前为止，已经有几本书专门讨论大型折扣卖场产生的效应，最广为人知的一本是《我们相信山姆大叔》（In Sam We Trust），作者是《华尔街日报》的记者奥尔特加（Bob Ortega）。书中写道，沃尔玛并非唯一从事〃大就是美〃零售策略的业者，它只是众多争取特殊待遇之大型零售业者的开路先锋罢了。家庭仓库、办公仓库（Office Depot）、Bed Bath&Beyond……这些店家通常集体出现在称为〃购买力中心〃（power center）床铺、卫浴及其他的带状购物中心地段，其在零售业界以〃类别杀手〃（category killer）闻名，因为只要它们一进占某个产品类别，其巨大的购买力将使得较小型的竞争对手几乎在瞬间灰飞烟灭。
第55节：低价战争：沃尔玛模式（2）
这种零售形态一直备受争议，它�