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HR管理世界：也就是说评价一次培训是否成功有效，并不能侧重考量培训师一方，那么究竟应如何让培训效果发挥到最大？
曾恩明：效果最大化，这是个很关键的问题。美国方面曾经有报道说，在每年投入的120亿美元培训费中，有90％被浪费了，而有效制定的战略只有不到10％得到有效的执行。培训也面临同样的挑战。如何放大有效执行的部分而减少浪费呢？这不仅是企业组织，培训师需要思考的问题，更是学员们应该思考的问题。调查显示，95％的学员在培训结束后并不会按照培训的要求去执行，不能将培训所得运用到工作当中去，不少员工接受培训，但仅仅是形式主义，为了使自己年度的培训小时数达标而已。
正如刚才我们玩的手指游戏所引发的思考一样，行为变化需要经过有意识的练习的过程。很多学员在培训之前都认为自己有这样的培训需求，自己会将所学转化为行动，因此，组织和学员个人都需要进行培训需求分析，为即将开始的培训热场、暖身、破冰，让学员看到培训与工作之间的关系，从而提高了培训的投入程度，从而有效刺激培训需求，强化培训和行动的动机。接下来从“想做”到“会做”，正是培训的过程，但要使培训的精华贯彻到学员的工作行动中，那就意味着培训不能只关注单纯的知识传授，还要持续关注学员观念的转变，行为的变化，绩效的改善，这才是真正的“会做”。而从“会做”到“实做”，包含了对管理，尤其是学员们的主管的管理能力要求。正如我们刚才画的表格所示，主管在培训后扮演者关键的角色，如果他们关注下属通过培训后的变化，给与及时的肯定与总结，那么他们决定着下属的培训所学与职场所做之间落差尽可能小，决定着下属对后续绩效辅导充满满足感与成就感，从而真正达到“乐做”，也就是下属在培训之后主动积极地将所学理解消化运用于工作中，并感受到自己的进步。
HR管理世界：您在此不断强调学员们在组织中的主管对培训效果影响巨大。那么在培训之前，主管除了需要激励下属的培训动机与投入性之外，对参与培训的下属是否需要经过选择呢？
曾恩明：培训需求分析是选择适合参加培训的下属的关键依据，也就是说，不是有人参加培训就好，不同培训需求的下属应该对应地参加不同的培训。缺少培训需求分析，或者把培训需求分析当作走过场来对待，那都是在浪费培训资源。同时，通过培训需求分析和培训报名，主管可以与目标下属进行有效的沟通，了解他们的心态，帮助他们建立合理的期望，目标，带上问题参加培训，同时，适当地将主管自己对下属的培训目标“透露”出来，也能影响下属的培训积极性和培训的目标管理。
HR管理世界：从“会做”到“乐做”的过程中，主管和下属应该如何共同协调培训的期望值呢？
曾恩明：我们可以通过一个小游戏来探讨这个话题。我们随机选2位员工来扮演2位赛跑选手。将其中一位的眼睛蒙上，另一位只能单手单脚进行跑步，我们在跑道上设置各种障碍物，比如椅子，然后开始比赛。在2位跑步的时候，周围的人不能给予提示，看看谁能先达到终点。
结果，那位四肢健全，但双眼蒙蔽的赛跑者被远远落在单手单脚赛跑的“残障人士”背后。这给我们一个启发：经过培训的人，即使在未来的职场道路上遇到各种障碍，但只要“看得到”，目标就能达到。而“盲目摸索”，缺乏目标管理，会让人不断碰壁、受挫、放慢了进步的速度。
正如摩托罗拉的一句名言：我们每投资在员工身上1美元，就将赚回3倍的利润。钻石与煤炭的分子都是C，但价值显然不同。钻石的组织严密，能吸收并放射光芒，这就相当于那些思虑周密，执行彻底，坚忍不拔的人，他们能虚心学习，学习效率高，并能举一反三用于工作。通过培训，这些钻石能从“人力”，变为“人才”，变为“精英”。
因此，培训是帮助组织提升员工自我价值与竞争力的重要途径。培训的目标和期望固然重要，但更要坚信，培训的费用很高，但缺乏培训的代价更加昂贵，它还将会大大增加进步的障碍，消耗更多的精力与资源。
HR管理世界：您是一位资深的培训师，那您如何看待培训师在培训前、中、后对学员所起到的作用呢？
曾恩明：对于培训师而言，培训开始之前的准备工作是最为重要的。培训师在培训开始之前就应该参与或研究培训的规划，了解学员的情况与现状，确认培训的目的、期望、效果、执行方式以及效果的评估方法。然后认真地针对目的和期望效果设计课程的方式，流程，内容，活动和各种工具教材。同时准备好自己培训的状态。
有了充分而有效的培训前沟通之后，培训师就可以在培训过程中尽情与学员们互动，演示与总结各种培训信息和范例。与期间观察学员的状态，处理各种现场的问题，并对问题进行反馈，辅导，设法完成目标。
培训后，培训师需要协助学员们总结培训心得，调整培训后的目标管理，即使与学员和主管联络、沟通，取得反馈。当然，培训师还需要整理培训中的各种档案，马上进行总结，为下一次类似的培训课程作好准备。
《人事第一》 三泰康人寿（5）
HR管理世界：您所处的保险行业是一个特别需要培训和需要特别培训的行业，能否谈谈泰康的新人培训的思路？
曾恩明：的确，作为保险行业，我们更加需要培训，我们也将培训视为激励员工自信与绩效的重要途径。培训的初衷依然是：学员要什么。从需求层次理论来看，员工都有渴望成功，进步的需求，这也是他们选择一个行业，一个组织的原因。因此，所有的培训，都应该是“以学员为中心”的。而组织想要什么？无非是希望通过提升员工价值、风范、绩效，使组织成长，实现员工高的自我价值，对组织、职业和行业的高度认同。所以，培训还应该是“以效果为导向”的。围绕着学员要什么和组织要什么这个核心问题，培训师开展课程规划，主要包括提高基本竞争力的培训课程，比如销售技巧、财务规划知识、心理素质、市场观念、团队合作等等。同时，所有培训课程并非孤立分割，而是形成了培训系统。我们不仅将课程串联起来，还将反馈，评估，后续跟踪一并纳入系统中，并通过泰康企业大学，员工职涯规划和企业网络实现“天地人合一”。从而使学员经过这个系统真正实现“脱胎换骨”，“改头换面”。
由于保险业对培训的需求和要求不断提高，也促使保险业的培训发展特别快，促动到了其他行业的培训发展。
HR管理世界：最后，您是如何评价目前您个人职业的自我价值的？
曾恩明：我认为，自我价值定位越高的人，成就动机越强烈，越容易抓住学习和进步的机会，去实现自我价值。这也是我给予我自己职业发展的激励。
我现在已经不太会因为学员或者组织夸我培训课程好而特别兴奋了，我感到最欣慰的就是看到了我的学员获得了自我价值的提升，获得了成长。我希望自己能一直培养新人，作为教师，看到自己学员成才，那就是我们的自我价值得到提升。
贴士
1。泰康人寿的用人机制
进人机制：业务人才——选择经受市场磨炼的行业内最优秀人才技术、管理人才——选择具有国际概念、适应公司发展需要的专业化人才。
用人机制：知人善任，人尽其才，按岗用人，理论知识和实践能力与岗位相匹配。
培训机制：强调“教育是最大的福利”，致力于培训体系的完善。
考评机制：赏罚分明，短期激励与长期激励制度有效结合在层级负责基础之上，建立以KPI考核为核心的考评体系，做到“能者上，平者让，庸者下”。
2。泰康人寿执行文化
泰康人寿坚持从制度和机制两方面入手，建立公司强有力的执行体系，形成令行禁止的执行文化。
解决好制度和管理架构的问题，“执行”必须是自上而下的、由内及外的，执行的效果依靠外界反馈，制度在这里将发挥巨大的作用。
依赖上级的认同，谁管理谁，谁向谁汇报，理清架构，保证执行的效果。
建立明确的授权授信机制，做到授权给谁谁就负责，关注过程，考察结果。此外，执行要有好的效果，必须建立行之有效的奖惩体系，建立科学的效果评估和反馈机制。
公司执行文化的成败关键点不在于全员式的参与，而在于公司三级管理的领导层，他们是执行文化的载体，通过各级领导强大的执行能力将公司文化、战略、品牌精神转化为公司的高利润和高价值。
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