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在不了解真相的人看来，这是不是牛根生有些不仗义，要离开伊利，但知道并忠于事实的人会有不同的看法，今天我之所以“自动”提出申请：退职或退休，这完全是为事实所迫，是大势所趋。我一向的态度是为了伊利的事，宁愿委屈自己，历史上已有过多次，但愿这是最后的一次，因为我确实不愿意再看到，领导为了我而分散精力。伊利目前的状态，不容再为摆布我而煞费苦心！应该集中精力抓该抓的大事；也不愿意看到广大伊利员工为了我一个人而苦恼，一了百了，免得好多人观望、等待。
我是伴随着伊利的成长而成长起来的，几乎伊利的一草一木，几乎每样冷冻的产品都倾注了我的心血与汗水，今天，当我不得已而离开的时候，我的心情是难以用言语来表达的。
最后，我恳切地希望各位领导及董事，考虑到这些年我对伊利的付出及贡献，妥善地解决我个人的善后问题，诸如，1997年、1998年的年薪兑现问题，及医疗、养老保险等诸多待遇问题。
至于我的党组织关系问题，也希望按有关规定办理。
几年来，各位领导、董事曾给我大力支持与帮助，在此深表谢意并铭记在心。
顺致
秋安
牛根生
一九九八年十月二十日
7。矛盾的98％是误会
误解和被误解的频率标志着一个人的素质
如果用派系的眼光来度量，我们很容易认为这位教授是“亲牛派”。不过，且不管他是“亲牛派”，还是“亲郑派”，能够写出东西来公开论争，就说明所陈事实至少是经得起推敲的。但这毕竟只是一家之言。一家之言，即使讲的全部是事实和真理，但在未听到“另一家之言”之前，我们还是持审慎的“立此存照”的态度。西方有所谓完全基于事实、不加任何主观评论的“纯客观报道”，然而，对事实的不同选择，以及对同一事实不同视角的取舍，都足以形成完全相反的导向。这和“盲人摸象”是一个道理：每个人所讲的都是真理，然而同时每个人所讲的也都是谬误。所有的局部真理之和，才等于全部真理。然而，我们人类何时曾经得到过“全部真理”？不可能，也不现实。所以，人类永远只能阐释自己已经获得的“局部真理”。
老郑如果有什么申辩，我们只能等另一本书了。
现在我们回头再来看一下牛根生1998年10月20日写给董事会成员、监事会成员及公司领导成员的辞职信。（见本书第40页）
这封长信，是牛根生痛定思痛之作，言词平和、中肯而含痛切。
对于这封信所陈事件，我们关心的不是它对伊利产生了什么样的影响，而是它对牛根生日后经营蒙牛产生了什么样的影响。
比如，信里仅就老牛（这一年他40岁，我们也称他为“老牛”吧）与老郑的个人关系，就提到四件事：一是“牛角梳谎言”，一句夸张价格的“脱口秀”，演变为诚信与人品问题；二是“接送错位事件”，送迎上的一次客观失误，演变为牛根生眼里无老郑、客户眼里只有老牛；三是“捐款万元风波”，因为在救人上第一个捐款、捐款最多，演变为故意“出风头”；四是“老郑住院老牛不去探视事件”，演变为老牛眼中无老郑。
牛根生在信中点出了这“四大事件”的要害：误解。
除了“世界冰淇淋大王”的梦想半途夭折令他抱憾终生外，“误解之痛”大概是他在伊利16年中最深入骨髓的遗憾之一。
所以，到了蒙牛，牛根生推出一个著名的“误解论”：“误解与被误解的频率标志着一个人的素质。”同时，在他的主持下，“矛盾的98％是误会”被写进了《蒙牛企业文化手册》。
老牛认为，严顺开1993年表演的小品《张三其人》，是春节晚会最经典的节目之一，将“误解与被误解”诠释得淋漓尽致。在他的倡议下，蒙牛管理层曾经统一观看这一小品：那个可怜的张三在替别人看守鸡蛋时煮自己的鸡蛋吃，正煮着，鸡蛋的主人回来了。张三为了不让人家误会就不厌其烦地解释，还主动帮人家数鸡蛋，结果偏偏就差一颗……张三浑身有嘴说不清，解释到最后，索性把自己的鸡蛋送给人家，还被讥为“神经病”。
现在，我们再来看一篇治国撰写的关于“误解与被误解”的短文：
“误解”与“被误解”
我们企业文化中有一个观点：误解与被误解的频率标志着一个人的素质。
为什么这样讲？因为误解别人，至少有一半的责任在自己；被别人误解，也至少有一半的责任在自己。一个人如果频频出错，那么他的素质又能高到哪儿去？
误解别人有多种情况。
关联误解：说的是东，领会成西；敲的是鼓，以为是锣；画的是月亮，误当做飞碟……由于对关联物的混淆导致领会错误。这是第一种。
缺省误解：别人传递的要素有七个，自己只领悟了五个，要素不全，于是一偏再偏；别人说了三句话，自己只听到了半句，于是断章取义。这是第二种。
错位误解：自己丢了一个元宝，对方手里恰巧也有一个，便判定此元宝是彼元宝；甲家门前被人倒了一桶垃圾，乙恰好提着空桶经过，便断定此垃圾是乙所为。不调查研究，不寻根究底，不透过现象看本质，不跳高一层想问题。这是第三种。
对称误解：心中有若干个模子，只要眼前事物的前三个要素与自己心中储存的某一个模子吻合，便推知后三个要素也与此模子完全相同。这是第四种。
偏执误解：自己是对的，与自己不同的观点就一定是错的，非此即彼，非黑即白，忘记辩证法，缺乏弹性思维，不能“一分为三”。这是第五种。
归因误解：有人剃光头，便以为要当和尚；有人避开自己打电话，便以为一定是说自己的坏话；有人指出自己的错误，便以为那是泄私愤图报复……虽然存在其他的可能，还是抱定一种错误的归因，一叶障目，不见泰山。这是第六种。
讹谣误解：听信谣言，不辨讹传，受人挑拨，横生枝节，隔人隔心如隔山。这是第七种。
被别人误解也有多种情况。以上的“误解因式”均可转化出对应的“被误解因式”，除此之外，我们还可以举出一些：
怒火效应：把对一个人的怨气撒到另一个人身上，把对一件事的怒火烧到另一件事上，把对私人的恩怨转到公共事业上，让人莫名其妙。
半语效应：信息传递不完整，有头无尾，有左无右，有正无负，有喜无忧，让人片面解读。
先例效应：见尧思尧、见桀思桀是人之常情，一个人如果做桀的时候多了，那么，当他偶尔做尧的时候，别人依然会解码为桀。
不管是误解别人，还是被别人所误解，实际上与一个人的整体面貌息息相关。误解与被误解的背后，有当前的原因，也有历史的原因，是知识、感情、道德、性格综合作用的结果。一个高素质的人，会将滋生信息偏差的干扰因素控制到最低；相反，一个低素质的人，则会被干扰因素反复卷入是非不明的漩涡。因此，误解别人和被别人误解的频率，标志着一个人的素质。
8。一次“瞒天过海”的手术
对“老郑住院，老牛不探”的追究，也给老牛留下了深刻的情感伤痕。
“吃别人的堑，长自己的智”——这个观点应该不是老牛发明的，但老牛肯定是实践它的标兵。
2004年9月，牛根生对团队成员说，他要去一趟蒙古，时间为一周。
但令人纳闷的是，这次出差居然史无前例地带上了家属。
一周后，牛根生回来了，却只字不提蒙古——这非常不符合他的个性，他的“共享”观念是出了名的，当初发现“膳食宝塔”这样一个图表，他都要拿来与大家共享——说到这儿，还有一个“早晨喝凉开水”的故事：老郑在伊利的时候，每天早晨总要喝一杯凉开水，老牛深刻注意到了这一细节，但不明就里……离开老郑办了蒙牛，直到有一天看到一篇《早晨喝凉开水有利健康》的文章，这才恍然大悟。于是，老牛慨叹：你早把这个秘密告诉大家，大家一起健康不就完了嘛！把知识的苹果“揣在兜里”还是“搁到桌面”，大概也是个性使然。
言归正传。从蒙古回来后，老牛还有一个反常表现：平时喜欢的乒乓球运动突然中止了。
直到2004年10月16日召开生产经营例会，这个谜底才揭开。
原来，他压根没去蒙古，而是在北京做了一个胆结石手术。整个行程，公司里只有两个人知道，一个是在家主持工作的党委书记卢俊，另一个就是牛总的秘书。
为什么不告诉大家？怕大家探视，怕干扰正常工作。
这就是老牛从老郑身上吸取的教训。
这就是老牛与老郑的不同。
老牛在例会上对大家说：
回顾这些年我们的发展，有许多事，专家都说“不能”；但因为我们识字不多，一不小心把“不”字给丢了，结果就变成了“能”！可谓是“有胆有识”。
最近我到北京把胆切除了——佯说去蒙古了，不是撒谎，是怕影响大家……
这个胆结石做了以后，基本就没“胆”了，也没“石”（识）了……
当然，这只是老牛的谐音幽默而已。2004年12月，蒙牛请来麦肯锡做战略规划，据说目标是放眼全球的“世界牛”！胆识不减当年。
9。有关媒体透露的信息
关于“郑牛之争”，2000年，《中国企业家》杂志第10期第一次公开披露了部分细节：
伊利VS蒙牛：裂变之怨（有删节）
伊利和蒙牛的恩怨起始于一个老总和一个副手的故事。
（1）牛根生自述：我是如何从伊利出走的
我1983年进入伊利，从刷瓶子的车间工人干起，直到车间主任、分厂厂长、总厂副厂长、集团生产经营副总裁，是一个从最底层一路上升的路线。我的领导（即伊利集团董事长兼总裁郑俊怀——记者注）基本上和我同一个时期入厂，但他一调过来就是一把手。
领导当初对我相当信任，信任到我出的主意、我用的人，他都说：“是的、是的”。但是自从1998年企业进行改革后，我明显感觉到，我肯定的事情他否定，我说能办的事情他说不行——这使我深深感觉到，哎呀，老总对我在意了。
我就对他说：“郑总，咱们俩在一起十多年，你是我的老领导、老大哥，你现在有这个意思，那么我给你个辞职报告，你给我一个好的归宿，让我离开这个企业，就行了。”我给他写了一封长信，肺腑之言。可我们领导比较“深沉”，他说：“这是没有的事儿，哪能这样呢？”
1998年4月，我第一次提出辞职，6月份，又提出一次。每次，他总不承认我失信于他。11月份，第三次辞职时，我说：“不管你是不是对我有想法，我第二天在董事会上提出来，我来解释。”
第二天在董事会上，我说：“我干得没毛病，我什么理由也没有，惟一一点是我猜着了老总需要我这样做，‘君叫臣死，臣焉能不死’。”这时郑就站起来说：“这根本不是事实，三次辞职报告都是你自己拿出来的。”这时我一旁的两个副董事长也捅我：“你看你误解了老总吧。”这时我想，不能再逼不出他的真话来，我就说：“既然老总在大庭广众之下说没这意思，那是我年轻气盛，考虑问题欠佳，我就把辞职报告收回来吧。”
但当我起身要拿回辞职报告时，他就不给了，然后哭了，让我回避。后来别的与会者告诉我，他在董事会上诉说，他预感到他的位置如何受到我的威胁、如何影响工作，还说如果董事们愿意的话，“他干我就不干了”。他讲演了一个半小时，说到激动处又流了泪。因为我要收回辞职报告，所以最后董事会是以多数压倒少数的表决结果免去我的副总裁职务，书面理由是“鉴于牛根生同志不再适合担任生产经营副总裁职务”。很有戏剧性和政治色彩。
被免职以后，伊利安排我到外地去学习，不得少于两年。我去了北大光华管理学院读MBA。我去北大以后，凡是我用过的人，生产部长、销售经理、技术人员……基本上都被免了或者以其他职务被挂起来了。这些人到北大来找我，说：“你被免了以后能来北大学习，我们这些人，年龄也不小了，怎么办？”我说既然大家有自己干的意思，就去注册一家公司吧。我们再三商量，觉得还是做乳制品这个行业好，虽然