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张：既要上得厅堂，又要下得厨房？
黄：对。
张：你相信你的直觉吗？
黄：每一个人都有一定的直觉，但重要的事情不会全凭直觉去决定。
张：在你现有的职业经理人当中，更多的是和你性格相近的还是有很大差异的？
黄：不存在性格问题，企业毕竟不是一个家，我们要能够容纳不同性格、不同能力、不同专业的人来做事。关键看他能不能遵守这个企业的规则，不是说你和老板聊得来就行。
张：你是不是特别看重职业经理人的业绩？
黄：有些人创造业绩特别快，但有些人先是在铺垫，后面才能创造出好的业绩。不能一概而论。
张：你对表现好的职业经理人是如何激励的？
黄：不能光用钱来激励，而要树立起他的信心，让他更快地融入企业当中。只有更多地互相了解，才能更快地发挥他的才能。
张：我们看到，你的竞争对手苏宁电器，早就建立了高层持股方案，在今年7月份深交所中小企业板挂牌上市后，苏宁造就了一大批百万富翁、千万富翁。国美有高管持股计划吗？
黄：有，但不会很快。
张：大概什么时候？三年？五年？
黄：不会要那么长。我们在调整一种心态——大家持股后会是一种什么样的想法，给企业带来的是什么？这是我非常看重的事情。
张：有媒体评介，你是“重人治轻法治、重惩罚轻奖励、重服从轻沟通”？
黄：这人不太了解国美。前一句话完全错了，国美应该是重法治；后一句话说对了60％，如果我们法治不健全，就惩罚不了；至于沟通，我们要求的是跨两级。国美有几万名员工，都重沟通就麻烦了。
张：你刚才讲到，引进职业经理人像娶老婆，那么创造业绩就是像生孩子。你是不是觉得生孩子生得越多的“老婆”最好？如果“老婆”有红杏出墙的行为，你会忍痛割爱吗？
黄：如果危及到企业的安全，那会毫不犹豫。
张：有没有高管背叛过你？你如何处置？
黄：公司有公司的制度，双方也有约定，我们应该依法而行。一个人到国美来，国美给他的是一种支持、一个平台，他的能力只能在接受或者理解这套模式以后才能锦上添花、充分发挥。当然，不排除他有更好的想法，但对一个企业来讲，在运动发展过程中是不可能按照某一个人的思想去改变什么的。企业给每一个创造了一个共同发展的机会，体现的是一种综合力量，并不是个人的英雄主义。
对话篇（4）
张：国美发展得这么快，你又这么年轻，你到底有没有耐心去培训一个职业经理人并等待他成长？
黄：国美的文化已经是这样，已经形成了一个模式。
张：你的意思是职业经理人必须快速适应国美的企业文化和运营模式，否则将淘汰出局？
黄：我想这是必要的。企业本身已经形成一股力量、一种惯性，在自然推动着前进，并不是我黄光裕本人在推动，有时连我想去改变一些东西都很困难了。
张：据说另外一家家电连锁企业进入北京时，前去应聘的人有40％来自国美。
黄：我没听说过。这要看是哪一级的员工，比如促销员，流动性就比较大。
张：有人说你不相信任何一个人，而且绝对不能容忍经理们建立起自己的地方势力。
黄：任何企业都一样。为什么要允许他建立自己的势力范围？没道理！企业越大，越要集团军作战。为什么部队的口令最后简化成12121？因为人多了，命令就要简单有效。你叫12121，他却走到3去了，这当然是不允许的。应该是老总一声令下，下面的人便排山倒海似地冲上去。
“需要放慢速度、调整节奏”
张：国美到今年年底预计再开多少家分店？
黄：今年开100多家没问题。
张：在去年，几个家电零售企业开店的速度特别快，但大中电器也关了几家店，国美有没有这种情况？另外，你预计一、二年内市场会达到饱和吗？
黄：大中关了这些店，可能是由于某种不方便说的原因造成的，也可能是它对外的一个策略而已。我们花了5、6年的时间，才开了100多家店，但去年一年就开了200多家店，是过去6年总和的1。5倍。但同时我们也有勇气把一些经营不太好的店关了。我觉得一、二年之内市场不可能饱和。当然，如果大家按照去年的速度扩张下去，也许就会快饱和了，因为可能所有的门脸都快变成电器店了，不饱和也饱和了。但行业趋于饱和时，大家就可能放慢速度，调整节奏。
张：在北京，你的主要对手是大中；在上海，你的主要对手是永乐；在南京，你的主要对手是苏宁；在香港，更有丰泽等众多竞争对手。你现在几乎是四面作战。
黄：确实如此。在上海，我们的销售额位居第二，与第一的永乐大概相差35％…40％。假如不计成本，我们明天就可以超过对手。但我们的策略是：先在全国做到第一，然后再提高每个城市的水平。
张：去年你去国外考察参观零售企业，有什么样的感想？
黄：国外的零售模式和中国很不一样——在中国，要求卖场的产品数量要丰富、质量要好、价钱要低；但在国外，零售商之间能够重叠的产品不到30％，别人有的他不会卖。产品的毛利率极高。消费者买到的是一种比较独特的产品，但可能付出的是昂贵的价格。这必须是在一个非常成熟的消费市场，细分市场、细分顾客群，更有针对性地去服务某一类顾客，而且消费者对价格不太计较。但他们进入中国以后，存在着能不能够适应的问题。我觉得10年以后中国可能会适应这种销售模式。
对话篇（5）
张：国际零售巨头家乐福先后从香港和韩国市场退出，他们完全是靠利润率为标准来进行调整的。国美有没有这方面的思考？
黄：近期来说，单店效率不是我们主要考虑的。目前市场并没有饱和到那种程度，还不用这么精确地去计算。这应该是5年后最关心的问题。
张：现在大家都讲究占位，但这样做对以后的长远利益到底有多大？在扩张和效率之间你是如何保持平衡的？
黄：我们现在更多地是站在企业安全的角度来看问题，并没有太多地考虑盈利的问题。没有扩张，就没有大型企业。当然，如何把握，这要因人而宜、因企业而宜。不能抄袭，也抄袭不来，因为每个企业的背景和内涵都不一样。
张：我们看到，国外的普马特，最终却被后起之秀沃尔马超越了。你有没有担心会有一天被后起之秀超越？
黄：国际的规律并不能代替中国的规律，不能因为某一个企业倒闭了，就搞得整个行业草木皆兵。零售业竞争激烈，有知难而退的，也有被吃掉的，但并不是整个行业在衰落，也并不是大家都没有买卖做了，这只是某个企业本身的问题，并不是行业的问题。中国10几亿人口，那么多消费者，市场实在太大了，今天没有张三，就会有李四，如果没有李四，那么会进来10个王老五。这是必然的趋势。
张：现在竞争这么激烈，国美的竞争策略还是低价吗？有没有什么新的竞争手段？
黄：低价一直是国美的宗旨，但服务是国美最值得挖掘的地方。去年我们开了那么多店，花掉了那么多钱以后，却还能保持利润额的增长，并且略有盈余。我们去年花精力开起来的店，今年会花精力去把经营指标提升上来，明年可能花精力去提升我们的服务。
“大家分工清楚，按规则办事就行了”
张：据说你这一段与张近东、张大中等其他零售巨头走得比较近？
黄：是厂家把我们挤到一起去了的。现在厂商对我们的看法有些极端，这促使我们这些人走到一起来，一起去探讨一起问题的看法，检讨我们可能存在的一些错误。他们怨言多，我们可以理解和接受。我们尽量检讨自己的问题，必竟我们是互相依存的关系。零售市场并不是渠道商的，是大家共同有的。厂商在竞争当中，利润出现了下降，这是无可避免的，但他们首先要检查的是自身的问题，是产品核心竞争力的问题，不能一味地把问题强压给渠道商。
张：现在进场费成为了厂商和渠道商之间的争议焦点。
黄：我们拿一个人的收入构成来说。假如你的目标收入是一万块，如果低于这个水平你就不会干。而你一万块钱的收入，可能是由工资、奖金等各种各样的收入组成的。进场费也就好象你收入构成的一块而已，你可以不给我进场费，但我的利益你得通过其他途径来弥补。为什么要进场费？第一、是为了减少他们的压力；第二、要让他提前投入，来共同做好这个专场。在几年前，大家都认为进场费这东西挺好的，它促进大家互动互补，但现在个别厂商总拿这说事，不知道他们当时是脑子进水了还是怎么了？反过来说，其实他们是实在挑不出渠道什么毛病来。
对话篇（6）
张：你觉得真正问题在什么地方？
黄：真正问题不在渠道，而在于国内的一些厂商的产品没有技术含量和品牌价值。象国外品牌的产品综合毛率大概在18％…20％左右，但国产的只有13％左右。某种空调品牌给我们的扣点是12点多，但给批发商的是19个点，就算上促销员的工资，也不过14个点。
张：国美去年提出了相融共生，今年提出了和谐流通。你是如何理解和谐的概念的？
黄：大家一起资源共享、信息共享，一起来提高双方的利润，不要总是硬拼硬打，或光打嘴皮子仗，那样于事无补。
张：据媒体报道，华平投资的孙强是一个非常强势的人，和你非常相似。你会不会不习惯？
黄：他强势我强势，但在真理面前大家都平等。强势的声音是有道理的，这是强者的声音，但并不等于强词夺理。
张：华平会为什么选择国美？
黄：大家可能对国美并不太了解，国美其实是一个非常有长远眼光的企业。华平投资进来之前，对国美做了非常详细的调查，最后认为中国最好的家电零售商是国美。而且他们对国美现有的高层管理团队评价非常高，甚至有些优点是我本人原来都没有意识到的。
张：有合作就会有摩擦，你和华平投资之间最大的冲突和磨擦在什么地方？
黄：现在还没有什么摩擦。资本市场都有一些规则，大家的分工都很清楚，按规则办事就行了。
兰世立：8个“大人”打一个“小孩子”
“第一反应是震惊和愤怒”
张小平（下简称张）：从5月15日八大航空公司“封杀令”出台后，你一直在忙些什么？
兰世立（下简称兰）：最近头都被搞晕了。这几天中央电视台和其他一些媒体一直在这边采访。有些事情不太好说——说多了得罪别人，不说嘛又对不起自己。
张：现在的情况怎么样了？
兰：昨天（指5月25日）全部解决了。8大航空公司及各大机票代理商一起开了会，宣布解除了“封杀令”。错误的东西总是错误的。
张：“封杀令”出来之前你一点都不知道？
兰：不知道。
张：你后来在什么情况下知道的？
兰：媒体真厉害。他们第一天开会，有媒体第二天就发消息了。我翻开报纸看到这个消息时，被吓了一大跳。然后再去查电脑，发现全部屏蔽了。媒体是秘密参会的，他们曾经还想起诉媒体。
张：你的第一反应是什么？
兰：震惊！愤怒！现在社会已经发展到这个地步了，竟然还有这种事情。8大公司占据了中国90％以上的市场，而我们千分之一都不到，没有必要嘛！
张：当时你有恐慌的心理吗？
兰：肯定啊。这意味着公司不能生存，是致命的打击。
张：“封杀令”出来后，和你合作的这些世界航空巨头有什么反应？
兰：他们很关注，都打来电话，问有没有什么对策？
张：当时有没有制定什么对策？
兰：一方面和他们去交涉，一方面向主管部门去反应、申诉。
对话篇（7）
张：是不是有关主管部门进行了协调？
兰：他们是无条件的——它来得就莫名其妙，走的也同样莫名其妙。“封杀令”从出台到现在才10天，是媒体给了他们很大的压力，政府有关部门也介入了。同样是企业，他们凭什么封杀别人？
张：5月25日这个会议是由哪个部门召集的？
兰：上午是湖北省民航安全监察办公室召集的，