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那是一个紧缺经济时代，“你可以利用人们对商品的迫切需求，让他们先付货款。”张近东改变了物流和资金流的顺序。他先把顾客买空调的钱收了，然后告诉对方苏宁随即会送货上门，而且还是免费安装。顾客前脚刚走，苏宁立马就可以拿着这些预交的现金去进货。几千元一台的空调，苏宁看似只是搬货穿街过巷，一转手就能净赚一千多元。改变了现款现货买断经销的传统，资金和商品的进出顺序一颠倒，苏宁的资金链很快就顺畅了起来。
苏宁也许并不是从一开始就很清晰地意识到这一点，不过它们经营的其实就是自己的信用。要维护企业脆弱的声誉，张近东必须保证自己能够“百分之百守信”。而在当时商品紧缺的时代，货源就是张近东心口绷得最紧的那根弦。当时的南京空调市场，与全国各地一样，都是由国有商场绝对掌控，它们通常在每年4月份空调市场刚启动时，去工厂订购提货、上柜销售，淡季则停止拿货，多年来一直如此。
张近东要在夹缝中成长，就必须拆掉国有商场设置的藩篱，从1991年起，他首创了经销商在淡季向生产商打款这一“逆向运作方式”。苏宁开辟了“厂商合作”的新模式，与当时两大空调供应商建立新的厂商购销模式。苏宁向工厂淡季订货，反季节打款，在销售淡季，苏宁就将下一个空调年度的订货资金提前预付给工厂，工厂淡季生产，确保苏宁在旺季能够获得稳定货源和优惠价格。如此一来，苏宁不仅有了相对稳定的后方，其店内的空调售价还比竞争对手最低要便宜近千元。这个看似不起眼的小公司，在传统国有商场把持的市场上迅速发展起来。
随着苏宁的壮大，必然会触及国营商场的利益，苏宁与“八大商场”之战，无可避免。在让苏宁感慨万千的1993年，作为民营企业的苏宁，遭遇了来自南京“计划经济代言人”的“八大商场”的激烈抵抗。当时，“八大商场”宣称将统一采购统一降价，如果哪家空调厂商供货给苏宁，它们将全面封杀该品牌。不过苏宁反而一战成名，凭借平价优势当年空调销售额达到3亿元，一跃成为国内最大空调经销商，最终成为这场大战的赢家。
2000年，苏宁开始全面转型为大型综合电器卖场，并喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。此口号一度在行业中传为笑柄。不过，却使得此时的行业老大――国美不得安生。本着“宁杀错，不放过”的原则，此后，国美更是加快了上市圈钱步伐。2004年6月国美在香港上市，然而，不到一个月，苏宁就在国内中小企业板上市，让国美连“喘口气的工夫都没有”。
2005年，苏宁于“五一”当天在全国开了22家连锁店，一举超越行业老大国美此前保持的单日开店11家的纪录，成为当年行业中的一大新闻。此后，“速度”一词正式与家电连锁行业挂钩。'）；
富翁团队
2007年1月22日，苏宁电器当日市值突破500亿元，大略相当于国美的2倍。张近东个人身家更由此超过165亿元，一举超越了国美电器董事长黄光裕同期的160亿港币。当然，苏宁的国内发行价格在当时的股市行情下是有些虚高，不过，活生生的数字再配上媒体的大肆渲染也着实让国美郁闷了好一阵子。
在国美，控制权牢牢抓在黄光裕的手上。国美上市之初，黄光裕个人掌控着香港上市公司中国鹏润约97？2％的股份。黄光裕绝对处于强势地位。相对而言，苏宁则没有国美那么强烈的个人控制，张近东早年当过教师，外界评价其“为人谦和”。似更愿意与人共享机会和发展。
上市后的苏宁第一大股东为张近东，但是张近东并没有独享富贵，他慷慨地将不少股权赠与苏宁高管。苏宁派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公司的股份。水涨船高，随着苏宁股价的攀升，直接间接持有苏宁股份的高管，他们中财富最多的超过3亿元，最少的也达到2000万元。
在北京苏宁、浙江苏宁、广东苏宁、上海苏宁等控股子公司中，张近东均慷慨分出10％～25％不等的股权给予公司总经理。作为公司元老之一的孙为民，通过持有江苏苏宁电器有限公司18％股权，间接持有苏宁4？5％股权。有一大批跟随张近东打天下的元老和骨干，也一飞冲天成为了千万富翁，苏宁不仅慷慨地将不少股权赠与高管，就是派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公司的股份。
苏宁上市后，在分享机会之外，张近东更乐于与人分享舞台。张近东对手下比较信任，也愿意给人机会，由此，苏宁的人才成长很快。张近东手下孙为民、金明、陈金凤、赵蓓、丁遥等人才汇集，可谓谋臣如云，猛将如雨。同时，充足的人才储备，也为苏宁的未来发展奠定了基础。
比较而言，张近东积聚了更多的人气，苏宁的企业治理更为完善。
也许正因如此，苏宁的管理团队一直比较稳定。“我从来都没计算过我个人的财富，同等条件下，苏宁股权的分配优先考虑给管理层以及员工。”张近东一直强调上市后的苏宁是社会化的苏宁，而不是他个人的苏宁。
在自己的企业里，张近东也是位很让人“害怕”的老板。流传的一种说法是，张近东一旦出现在公司的电梯门口，里面的人便会纷纷让出来。张近东还曾笑称，原来上海永乐家电的董事长陈晓也问过他这个问题。
一般出现这个情况，肯定是张近东与公司客户在一起。“从礼仪上来讲，总不能看着自己的员工同客人抢电梯吧。”张近东解释说。但这个小小的举动，却从侧面反映出张近东温和的表面下强悍的作风。
不受制于别人，是张近东作为渠道商强硬的另一面。张近东说，他不赞同渠道为王的说法，霸道的供应商他遇到了很多，但中国能够成为家电制造基地，却与渠道的强大密切相关。所以，建立自己的渠道，才能让国产品牌不再受制于别人，发展出自己成熟的全线产品。
尽管苏宁早就提出了家电连锁发展的模式，但在具体发展过程中却落在竞争对手之后。张近东将这种现象归结为苏商严谨保守作风的弊端，但这并不代表苏宁的内功比别人差，许多家电连锁商的信息系统都借鉴了苏宁的经验。
张近东认为，对行业来讲，无论是广告，还是会员制及各类促销都不是核心竞争力。他说：“对于苏宁来说，这是市场的需要，不是某种企业优势。别人做得的不代表苏宁不能做，这是不断提高的过程。但目前整个行业过于放大企业经营过程中的一些事情，使得原本正常的企业经营策略变成炒作。”不过，张近东也承认，虽然苏宁与国美差异很大，在企业理念、追求和产品销售结构、网点布置及经营效率等都不同，但国美有很多优点值得去学习，所以始终不敢懈怠。
牌局正在起变化
清晨的大雾渐渐散去，从位于南京新街口的苏宁电器旗舰店看过去，马路对面沃尔玛购物广场门前已经聚集了三三两两的人群，沃尔玛背后是一年前在这里“扎下人马”的永乐电器，五星电器与永乐电器正好“背靠背”，向右看，几十米开外，是前来叫阵并号称“誓将苏宁拉下马”的国美旗舰店。
自从2005年国美电器和永乐电器相继进驻后，南京新街口就成了中国家电零售业的“活火山口”。每天早晨，苏宁电器集团董事长张近东都会准时从环伺的群雄间穿过，经过苏宁电器，来到位于新街口的苏宁总部。
这样的局面还没有持续一年，形势已经大变。2006年5月，对面的五星电器与美国最大的电子零售商百思买“联手”，2个月后，国内家电零售业老大国美吞并了老三永乐。而被各路基金重仓看好的苏宁亦未能保住A股市场第一高价股的宝座。
对这一看似“围城”的困局，43岁的张近东不以为然。毕业于中文系的他用近乎调侃的语气说，“家电零售业过去经过了一个‘博傻’时期，大家不顾一切，看谁比谁更傻，有一段时间你不得不跟。但现在苏宁会按部就班地推进自己的计划，大可不必因为对手改变而改变。”
在中国最富庶的区域之一苏皖市场，苏宁向来独占鳌头。苏皖地区约有1？38亿人口，家电市场容量约在200亿元人民币，丰厚的利润使国美和永乐垂涎不已。国美和永乐都试图通过围剿苏皖尤其是南京市场，来打击并拖垮苏宁全局，苏宁25％的业绩来自于苏皖地区，假如大本营失利，其全局势必将混乱。
2005年6月，永乐电器高调进入南京，宣称要通过价格战将南京家电市场价格拉下10％～15％，在永乐掀起的价格战草草收场之后，国美接踵而来。国美将一级城市布局的最后一站放在了南京，国美董事长黄光裕宣称，“拼着三年不盈利，要将南京家电市场拉下10％～15％。”
多方混战的第一轮集中在广告投放上。仅当月国美在南京媒体投放的广告就逾300万元，而苏宁的投放量更在国美之上，加之永乐与五星的相应投入，一时间南京各路媒体坐收渔翁之利，乐得合不拢嘴。
为了吸引消费者，国美要求供应商提供大量价格极低的促销品，这使国美南京店在2005年7月23日凌晨开业时出现了戏剧性的一幕，当天大门一开，多数涌入的人群都是供应商人员，因为促销品价格过低，“大出血”的供应商无奈之下出此下策――决心将促销品自行抢购回来。
国美和永乐的“围城风暴”并没有使张近东阵脚大乱。行事低调的张近东这一时期鲜有豪言壮语出现。张近东的风格是“不逞强，但遇强则更强，面对强敌决不退缩”，价格战不可避免，苏宁也备下了一份促销大礼。在国美入苏当天销售额为4500万元，而苏宁销售额为6000万元。但这场热热闹闹的促销大战背后，攻守双方盈利几何，可想而知。
除了触目惊心的价格战，几家比拼的还有扩张。2005年，国美新开辟的城市高达44个，新增门店总数143家，连锁面积比往年同期增长158％；苏宁新开辟了32个地级以上城市，新增140家连锁店，略逊于国美；永乐在这一年左冲右突，将其势力范围由34个城市扩张到72个，门店数则由2004年的92家增加至193家。
新增店铺从表面上维系着每家公司销售收入的繁荣，但单店利润的迅速下滑、每平方米收入的锐减深深困扰着整个行业。财报显示，2005年，每平方米收入永乐下降比例高达37％，国美则高达31％。2005年永乐和大中先后对外宣告“外地扩张失利”，五星电器则转身与百思买商谈出售事宜。
苏宁的情况也不容乐观。2006年4月份，德意志银行发表研究报告称，苏宁2005年零售面积同比增长155％，并计划到2007年店面数量增加1倍，此举将导致公司单店销售额降低，盈利增速下降。而在2002～2005年间，其单位面积零售额下降了55％，资产利用率也在恶化。德意志认为，这种下降走势在2006年和2007年将继续，原因在于：①同业大规模开店带来的竞争压力；②一级城市市场已经饱和；③二级城市面店盈亏平衡需要较长时间；④外商进入改变竞争格局，向中小城市渗透的扩张无助于毛利率的提高，公司的资产利用效率反而会更糟。
回顾这一切，张近东直言，“所有人都看到了整个行业的疯狂”，“我们认为中国店面资源未来会非常紧张，而当时相对成本较低，所以别无选择只能加快速度。”尽管行业不乏盲目者，但张近东并不认为“苏宁疯狂的背后是盲目”。
他解释说，“正是这样的冲刺使原来一大堆的零售商迅速被分类了，2005年剩下了五六家，2006年只剩下了两三家，这是必然的。”“从表面上看是速度拉开了距离，实际上是内容和积累，很多企业看到别人扩张加快，以为是机会，也抓住了机会，但是内功不够最终使他们为这些机会付出巨大的代价。”
丧失在奔跑中的永乐
陈晓，永乐电器创始人，现在的身份是国美总裁，中国家电连锁行业很多故事情节的更迭，都离不开这位上海人。陈晓是家电连锁业扩张的“冒进者”，又是一位十足的“搅局者”，时间所产生的差距使得陈晓自投身家电连锁经营以来，就注定是一个“追赶者”。
10多年前，当陈晓在上海创办永乐时，大中电器的创始人张大中已经在这个行业耕耘了14年，距黄光裕兄弟在北京珠市口大街创下“国美”9年，离张近东在南京宁海路创建苏宁电器6年。
在追赶者陈晓眼里，没有什么比速度更重要。创业6年�