按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
窒螅欢壤抛殴兰拧⑴羧蠹乓约盎乒庠１救恕９蚁喙夭棵抛龀龀废鞑榈木龆ǎ浞殖吻辶舜耸掠牖乒庠１救思捌淦煜鹿镜奈薰匦浴６茏≌庋姆绮ǎ菜得髁嘶乒庠＜捌淦煜鹿揪弑赶嗟钡目狗缦漳芰Α�
与此同时，黄光裕一个人也不可能管理好这么大的公司，一些问题也日益凸显出来。
有位初入国美的员工在国美做实习主任。对于国美管理提出了如下管理机制的不完善：
各部门主任像是无政府主义，有专权去做一些事，比如说，他可以因为自己有私事而私自安排下面的人顶班或是换班；一个部门主管可以找自己的熟人或是亲人朋友在部门内任职而有和别人不一样的工作分工，比如说，我是一个主管我下面有一个是我的朋友或是相处好的，我可以多给他安排假期或是少一点的工作量；无组织纪律，中、晚饭时间可以吃一个小时或是两个小时，也就是偷懒，而认真做事的人就因为工作用心进取就可以一个人在忙，同部门的人都出去玩到下班时间才回来。
这位实习主任还这样描述他的感受：“我不知道有谁去管理，我想找店长投诉可是我不知道机制是什么……”
对此，黄光裕是有着清醒认识的，有人问他：“你没有受过系统企业管理的训练，这对你把企业发展越来越大，是有一些什么障碍，让你觉得很难逾越呢，还是反倒让你觉得没有包袱，很自由地去做？”
黄光裕回答：“应该说从初期来讲呢，是好事，没什么框框，企业管到一定程度，应该是一个障碍。”黄光裕的回答道出了他的部分心声。其实国美初创时需要一个坚强的核心，需要随机而变的指导，只要黄光裕能够把握好尺度，基于“船小好掉头”式的理念，这是一种优势。但当企业做大之后，需要进行一种制度转变，这与成长期的企业策略并不矛盾。
西汉初年，刘邦与他的功臣们总结秦灭亡的教训。在汉高祖面前，大臣陆贾谈起《诗》、《书》中的道理。汉高祖很反感：“我是骑在马上打天下的，用得着什么诗书吗？”陆贾接过话头：“过去可以在马上打天下，现在怎能还在马上治天下呢？”
现在的国美正处在“打天下”与“治天下”的交替中。
在总结自己的经营策略时，黄光裕更欣赏手下得力干将们的“冒险能力与执行能力”。黄光裕性格中的这种血腥拼杀成就了国美的今天。但是，现在的国美已经不是当初的国美了，其一举一动都牵涉到市场的各种反应，昔日的冒险出击有可能成为国美最可怕的暗礁与险滩。
在宣告52亿元合并永乐后，黄光裕再次做出了适合国美发展的组织架构调整。这是黄光裕第五次调整公司架构。这位有着数百亿元资产的“草根富豪”，为国美新设立了一个总经理、一个常务副总经理、5位副总经理的垂直化管理架构，而他本人则有意退居国美管理层的背后，未来只担任董事长一职。
尽管国美一直向外界强调此次只是机构“微调”，但在这个最新的管理结构中，一向“集权”在手的黄光裕不但自己不再出任管理职务，同时还新设立6个副总经理的位置，如此变化显然不是小事一桩，至少从表面上看，这将是黄光裕第一次决定让出国美的管理大权。
国美新的组织架构将是董事长、8人决策委员会、总经理、常务副总、5个副总、15个中心的总监的六级垂直管理模式。国美电器这次的机构微调据称是着眼于提高决策效率，按理来说五六个副总的决策肯定要快于15个中心总监的共同决策。
分析人士指出，此次架构调整，国美一方面是为了完成与永乐合并后的人事对接；另一方面，也改变了国美以前由总裁黄光裕一人决策的局面，可以防患于未然，降低国美未来一人决策的发展风险，有利于向国际化方向发展。
同时，新架构将决策委员会凌驾于总经理之上，对总经理的制约之意显而易见。对于未来的总经理而言，他在实施最高管理权限之时，还将有一个国美高层组成的“智囊团”约束他的权力。从而改变了过去所有的事务都由总裁一人处理的局面，可以防患于未然，降低企业未来的发展风险。
从管理学角度上看，总裁一人“独揽大权”的做法适合企业发展初期，因为它有利于提高决策效率，有利于企业的快速成长。但一旦企业发展到一定规模，“独裁”所带来的弊端将日益明显，容易给企业造成较大的决策风险。
随着国美电器的日益发展壮大和自身管理的逐渐步入正轨，对于黄光裕来说，已经不再具有实现自我的“舞台”价值，早在几年前，他就已经逐渐退隐于国美日常的经营管理层面，如今则更多地在扮演着国美电器形象代言人的角色。
黄光裕自己也承认，企业的发展本身已经形成一股惯性，一股力量，在自然推动着企业前进。所以，黄光裕自己对企业的影响力已经逐渐变得有限，有时候他想要去改变一些东西都已经很困难了。也许，这就是国美，它像每个初创阶段与成长阶段的企业一样，充满了英雄主义色彩，现在它正在向完善的管理和流程转化，个人对企业的影响力在今后将变得越来越小。今后决定国美的成长和胜败的，将是一种综合力量的比拼。
放下“屠刀”
国内家电连锁企业的利润来源方式根据其发展情况可以划分为四个阶段：第一是赚取进销差价。这一阶段最具有代表性，是多数家电经销商的主要利润来源，也是起步发家的最初原始积累。第二是从厂家和供应商那里获取利润。目前名目繁多的店庆费、场地费、年底返点等就是连锁企业的利润来源。第三是供应链的优化。比如说，连锁企业集中采购、个性化定制和买断等。第四是向自身的品牌、管理、服务要利润。目前国美们的利润基本上处在前两个阶段，主要原因是它们不成熟的扩张模式以及资金来源。
在黄光裕的事业刚刚起步的时候，人们尽可以拿现代西方企业制度去套用在当时还相对弱小的国美身上，从西方的标准或者所谓的现代企业制度的观点来看，国美发展模式有太多不尽如人意的地方，尤其在国美发展的早期，在各媒介上，充斥着国美管理不着调的字眼。
在初创期和成长阶段，国美、苏宁等家电连锁，面对还有可能的市场盲点与利润空间，不断扩张不断向供应商收取“苛捐杂费”被视为理所当然。面对连锁商们疯狂扩张带来的超额收益时，难怪供应商要高喊“苛税猛如虎”了。
实际上，这种模式在国内有其深层次原因，对于处于初创和起步阶段的国美、苏宁等连锁巨头来说，它们的扩张需要大量的资金，而单纯靠单店的盈利积累，是不可能支持连锁门店的迅速扩张的，资金从何处来成为了一个难题。
资金来源一般有两个渠道：银行与证券市场。在发展初期，显然，证券市场是没有可能的，银行贷款需要一定的抵押与信用评估，国内银行的管理机制决定了固定资产在抵押中的突出价值，而国美、苏宁等在这方面实在没有“硬通货”：产品是厂家的，店面是租来的，几个货架实在值不了什么钱，看来两个渠道都难以通畅，第三个渠道的开拓就显得迫在眉睫，既然“终端为王”，“苛捐杂费”也就有了砝码。
做家电厂家和顾客的中间商，以专业化的连锁超市来获得利润增长。这是一个创举，它是消费者的盛大节日，却不是所有的厂家都买账，也不是所有的厂家总买账。其原因很简单――类似周瑜打黄盖，一个愿打一个愿挨般的权宜之计，并不是牢固的长期的战略伙伴关系。
如果说初创期国美、苏宁是不得已而为之的话，那么已经壮大起来的国美和苏宁将不能以同样的方式去取得发展。这种方式在国美、苏宁在初创和成长阶段，这步棋并没有错，也是它们得以壮大的一大根基，所以当大多数人都认为这是为国美、苏宁今后的发展埋下的祸根时，其实，他们错了，如果一开始就像沃尔玛那样的成熟企业向内部管理挖潜的话，它们要么发展不起来，要么就会导致系统和体制的僵化，无法获得快速发展。
将账面上的大量浮存现金通过变相手段“融资”给自己，用做规模扩张或将其用于多元经营，也有可能险象环生：一是在规模扩张的路上，有企业最容易掉进的陷阱；二是多元化发展，恰恰是众多企业难以逾越的天堑。
在以往，国美的发展模式还被贬为集贸型市场式的连锁模式。因为在国美们的卖场里面，各个家电品牌的销售人员都是各个企业的，而国美不过提供了收账和交易的场所而已。在以往，的确存在这样的问题，不过现在也已经得到了改善，国美着手“驱逐”各个家电品牌的销售人员，而逐步建立起了自己的销售队伍，管理开始统一规范。所以今天的国美已经在进一步着手于管理体系的搭建和完善，就像沃尔玛走向成熟以后的持续盈利的奥秘，是不断地挖掘潜力，优化企业内部资源，眼睛向内地强调“我们为顾客节省每一分钱”。
“过招”格力后国美咄咄逼人的气势有所改变。黄光裕在2004年“国美全球战略合作高峰会”上还一反常态地率先表示“希望与合作伙伴之间建立新型的战略合作关系”，并把峰会的主题定为“商者无域，相融共生”。
“我要向所有的家电厂家道个歉，在国美前期的高速发展中可能与在座各位发生过摩擦或者纠纷，这主要是我们与厂家的沟通不够，其实我们的共同目标是一致的，那就是把家电市场做强做大！”一向强势的国美电器总裁黄光裕曾这样温和地向各家电企业的代表示好。'）；
浴火重生
一个企业有了历史和规模之后也必然会有其独特的企业文化。在商海驰骋多年，黄光裕不断地总结经验教训，逐渐形成了一套经商理念。在一次偶然的机会，他发现他的这套经商理念竟和他的潮州老乡、华人首富李嘉诚提出的“商者无域，相融共生”理念不谋而合，两代潮商经商理念的默契传承，也算是中国商业史上一段难得的佳话了。
“商者无域，相融共生”八个字是对李嘉诚经商精髓的精确概括。商者无域，指的是李嘉诚的产业涉及范围非常广泛，除了传媒业、房地产、制造、零售等传统行业，还有生物制药等高科技行业；而相融共生，则是指李氏王国各产业之间形成一种“互动、互补、互助”的紧密关系，筑造了一个名副其实的“无域”的商业王国。
黄光裕之所以在不同场合屡次提出和强调“商者无域，相融共生”，在于国美已经发展到必须发生转变的时候了。现在的国美已经不能再过于讲究杀伐之气，而到了“治天下”的阶段。国美可以“武”打天下，但同样只能以“文”治天下。
以“武”打天下，导致国美与上游制造企业的矛盾冲突极为激烈。同时，制造业和流通业并没有达到双赢局面。相对于国美的快速并购和强势的企业文化而言，苏宁的企业文化更注重平、衡、稳扩张，所以苏宁与上游制造企业的关系相对较为缓和。
这样两种不同的企业文化在新国美和苏宁上还会继续延续，也将影响甚至决定两者今后的发展道路和策略。苏宁和国美这样的比较似乎有点像丰田和通用汽车。丰田注重自身稳定发展并且取得了很好的成效；通用注重资本市场的运作，依靠资本市场获得了很多自身需求的资源。
不过，随着国美与苏宁的市场份额的集中，它们在与上游制造商的对垒中，掌控了更大的话语权。而在今后，怎样在企业的发展中改善与供应商的关系，仍然是国美和苏宁需要谨慎对待的问题。
不管苏宁和国美如何应对厂商关系，不过有一点可以做出肯定，已经做大了的苏宁和国美，在今后无疑将会更多地注意“和谐”因素的导入。即使是以往面对厂商表现强硬的国美，与供应商的强势态度也在走向缓和。逞一时之雄并不为奇，如何做到长盛不衰却是一个大难题，企业需要因时而变，在不同阶段采取不同的管理模式，企业文化也要随之做些调整和变通。正是由于这些原因，使得华人商界领袖李嘉诚提倡的“商者无域”，被国美黄光裕直接灌输到了已经做大的国美的企业文化中。
在步入2008年的时候，国美在全国进行了如火如荼的“换标”行动，新的国美标牌更加清晰地向大众宣示了国美品牌的含义。
从外形上看，这个标识更好地表达了“相融共生”�