按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
的纪录，保持全国单店产出最高。
“别人认为我的店面不标准，大的上万平方米，小的几千平方米，不符合家电连锁的规范化。”张大中却认为应该因势而变。这些在专业人士眼中看来不规范的地方，却往往在最后成为大中电器让人羡慕之处。
有的大中门店会在店门前弄上鱼池，所有购物的人都可以钓鱼，钓到者可以把鱼带回家。许多不同常人的促销方案，让大中一直保持着北京市场的领先地位。
国美以36？5亿元现金全面并购大中后，国美电器全国门店将达近1100家，并且在北京、上海两个龙头地区拥有门店数量上的强大优势。新巨头的产生，不但加大了与竞争对手的差距，而且对于整个供应链都是一种改变。从制造厂家、流通渠道，乃至终端消费者，都面临着一次新的震荡。
2007年，恰好是黄光裕一手创立的国美电器成立20周年。在这20年的时间里，国美电器由北京珠市口一家面积不足100平方米的电器店，转变成了一个占有国内家电分销市场头把交椅的零售帝国。好像是为了纪念这一独特意义的时刻，黄光裕选择在2007年年底，以36？5亿元的现金，大手笔并购了曾经的对手――大中电器。
整个过程更像是一场扑朔迷离的商战题材电视剧，黄光裕力挽狂澜的细节至今还颇让人玩味：当时竞争对手苏宁电器给大中开出的价码并不低，且高调行事，再加上大中电器掌门人张大中与黄光裕宿怨深积，因此，外界显然并不看好国美对大中的并购。直到12月12日之前，大中电器的并购方似乎还是苏宁电器。一直蛰伏暗处的黄光裕终于后发制人，密会张大中，印证了他那句“商界无域，相融共生”的话语。如今，通过并购大中，黄光裕一手操控的国美电器已经在北京以及周边的华北市场上占据了寡头地位，把曾经与之匹敌的苏宁电器抛在了后面。'）；
并非仓促而为
并非仓促而为
从苏宁放弃并购大中，到国美宣布全面接管大中仅仅两天时间，在业界眼中无疑显得“仓促”，就连国美电器总裁陈晓也承认此前并没有对大中做详细资产评估。
国美给出的36？5亿元的并购价，也远远高于业界预期――此前，苏宁电器曾对大中做了一个多月的详细资产财务评估。在资产评估完成后，苏宁电器总经理孙为民对于传言中30亿元的并购价曾明确表示“超出我们的预期”。经营了20多年的大中电器旗下门店并非都是优质资产，和其他企业一样也存在着各种形式的债务、往来坏账等不良资产，这些无疑都对它的最终并购价格产生影响。
与苏宁完全不同的是，国美并不缺乏行业整合的经验。在此之前，国美已经并购了哈尔滨的“黑天鹅”，常州的“金太阳”，深圳的“易好家”，乃至1997年的上海永乐。多年间，国美完成了十多个全国性和区域性家电零售品牌的整合。按照国美电器集团副总裁王俊洲的说法，这十多个品牌的整合都取得了成功，业绩大幅增加。此次并购大中是其全国战略布局的重要一环。
国美近年家电连锁并购事件一览
2005年4月，哈尔滨黑天鹅家电实业经销有限公司正式加入国美大家庭，成为国美电器旗下生力军。此后，国美并购一发不可收拾。
2005年8月，国美电器并购深圳易好家，并购价是2000万元。
2005年11月，并购江苏金太阳家电，并购价超过1亿元。
2006年7月，国美以“股权＋现金”的形式高调完成对永乐的并购。并购总价高达52？68亿港元，其中，国美电器还以3比1的股票置换永乐电器股票，就此成为中国家电连锁业迄今为止最大的并购案。永乐被并购后在港退市，但国美与之成立的新公司实施双品牌战略，保留“永乐”品牌。
2007年12月，占有北京市场份额超过50％、位列全国家电连锁三甲之一的大中电器成为国美囊中物，国美因此斥资36？5亿元，全面接管大中电器。
2007年年底，山西大同的北方电器再次成为国美的猎物，并购价超过1亿元，目前并购已经完成。
2008年2月，国美电器以第三方并购方式，以19？9元/股，以近5？4亿元超出市场预期的价格，击退其他竞争者，一举取得三联商社控股权。
至此，国美已经为并购战支付和投入了将近100亿元的资金。
直到现在，苏宁没有并购过任何一家竞争对手。孙为民对此的解答是：“我们一直在按照自己的思路发展。使得在店址选择与资源优化等方面，苏宁能够做出最合适的判断。”
王俊洲则表现得针锋相对，在他看来，像北京这样相对饱和甚至过剩的市场环境中，国美托管大中，将在北京市场门店总数不变的情况下，通过单店经营质量的提升，来实现整合后的规模效应，降低经营成本。
国美对大中的并购，也的确不是“仓促”行之。陈晓在发布会上的话也证实了这一点。
“并购和整合是一件很有挑战性的事，任何一家企业都会谨慎而积极。”陈晓表示，将结合自身的发展战略以保证交易带来利益最大化，也会充分考虑机会成本和时间成本。
36？5亿元不是个小数目，那么，国美能拿出那么多的钱而不影响正常的运转吗？陈晓给出的答复是“早已经考虑到了”。2007年5月份，国美在资本市场做了一次融资，融资的额度是65亿元，足以支持已经和即将出现的商业安排上的资金需求。
“国美对大中的并购，实际上从一年前永乐与大中的合作就开始了”。作为整个事件的亲历者陈晓不得不提及国美、永乐和大中之间的“三角债”。
张大中的老相识、现任国美电器总裁的陈晓说，以现金支付即是考虑到大中的意愿。如此支付方式对于大中电器的好处是，大中基本上可以直接获得由独立第三方提供的36？5亿元巨额现金，不会由于商务部过长的审批时间而使套现之路变得漫长甚至充满未知。张大中在并购消息公布的几天里，陆续向数千公司员工派发红包作为“告别”礼物。
对于想全身而退的张大中而言，现金当然是最好的选择。
张大中的退隐之心
“2006年，大中电器迈上第24个发展台阶，它通向百年老店。”这样的雄心赫然列在大中的企业目标中，事态却已斗转星移。张大中的退隐之心，早在几年前因为和永乐的合作而为外人所知。
老成持重的张大中走的是与别人截然不同的发展道路。当黄光裕走出北京四处扩张时，张大中谨慎地认为需要精耕北京这块市场，专注于家电零售。他一直非常本分地遵从着“有多少钱，做多大生意”的原则来发展企业：“发展方向与企业的能力、文化有很大关系。有500万元可以做500万元的生意，有5亿元可以做5亿元的生意。我们在北京已经有一定份额，所以想继续将这个份额做大，也要根据自己的控制能力和资金能力来发展。”
但是张大中的谨慎和内敛，在对手频频发力的行业背景下，就未免显得过于保守了。
2001年的张大中，对于大中电器在什么时间向外地扩张，还没有一个时间表，他觉得北京市场就比较大，而且竞争对手越来越少了：原来竞争对手有几十家；2000年前后，对手还剩十几家；到2001年时，他的对手就只剩下国美一家，当时苏宁在北京还谈不上有什么影响力。
一直到了2002年，张大中才开始想要迈出北京，但初步的扩张计划只限于华北地区。“我们并不急于求成。”
在创维集团副总裁杨东文看来，“大中其实已经错过了良机。大中扩张的脚步，足足比国美、苏宁晚了两三年，而且步伐还很慢。”
从2002~2004年，随着企业规模的上去，大中电器人才储备严重不足、管理体制也开始不完善了，公司内部缺乏有效的监督机制等问题相继暴露出来。另外，民营企业普遍存在的一言堂、决策随意性过强等普遍性问题，在大中电器也有。此时张大中则过多地沉浸在快速增长的店面数量和营业额上，他当时甚至简单地认为，引进高学历、高素质的管理人才，大中电器即可以发展成所谓的“中国第一商团”。
2004年12月11日，根据中国“入世”承诺，中国零售业市场全面对外资开放。一直为国内连锁企业所掌握的家电连锁市场也抓紧时机跑马圈地，随之而来的是更为残酷的价格大战，整个行业利润非常微薄。“国外家电连锁企业的经营利润率在15％以上，而国内仅有3％～4％，民族企业要做大做强除了整合资源短期内别无他途。”张大中认为，此阶段的家电连锁业已经表现出很多不理智的做法。在他看来只有行业整合才能优化行业竞争环境，并最终降低管理成本、提升服务效率。
而当2005年，大中开始发力要将网点进一步扩大到全国时，才发现国美、苏宁等早已经抢先一步占据了各个主力消费城市，并进一步占据了这些城市里的黄金地段，留给他的空间已经很有限。
张大中的保守，还体现在财务方面。跨地域扩张必然需要大笔流动资金投入。有位与张大中熟识的人透露，当他与其就融资话题数次进行沟通时，张大中的态度却始终并不积极，总是说，“很多基金找我，不急！”
虽然从2002年以来，张大中也一直希望大中电器可以走入资本市场，但一直未能实现这一愿望。在很长时间里，这成了他的一块心病。
就在大中电器深耕北京市场，年销售额突破百亿元，纯利润2亿元的同时，另外的三家家电连锁企业却已经对其形成了合围之势。2004年6月7日，国美电器借壳中国鹏润完成香港上市；2004年7月21日，苏宁在深圳A股上市。这两家成功上市的家电连锁企业，携资本市场的资金优势在全国上演了一幕更为疯狂的“跑马圈地”开店比拼。
2005年11月14日，甚至连上海永乐也在香港成功上市。而此时，门店数量排名四大之末的大中，却仍在“本土和本色”中滚打。
此时，大中电器虽然也开始了全国连锁的布局，但全部依赖自有资金的发展难免捉襟见肘。张大中已经意识到，已经不可能靠以往的单打独斗求发展了。
早在2002年，大中、永乐等5家区域性连锁家电企业就已成立了“中永通泰”，进行联合采购以对抗国美、苏宁的扩张态势――这个联盟一度参与企业达到了17家。后因种种原因，该同盟在2004年前后分崩离析，但大中与永乐之间仍然是“眉来眼去”。
此时，美国家电连锁业老大百思买向大中伸出了橄榄枝。能够获得美国人先进的管理技术，对于只有高中文化的张大中而言确实是极具诱惑。
但张大中最终还是选择了和永乐合作。
2006年4月，北京大中和上海永乐的合并盟约拉开了中国家电连锁强强整合的大幕。此时的张大中希望此举能完成自己4年多来的夙愿――上市。百思买购大中不成，转而完成了对南京五星的控股。
行业格局正如张大中所预估的那样发生着改变。大中电器如果能够借道上海永乐，通过股权置换的方式，北京大中就可以完成国美、苏宁早在两年前就已经完成的资本市场突破。
但上海永乐经营状况的不佳，使得这场看来结合南北优势的“天作之合”成了泡影。
2006年7月25日，国美宣布并购永乐，11月22日双方正式合并，2007年1月31日永乐从香港联交所正式退市。
这是经历多年商战的张大中最艰难的时刻。连续经历中永通泰和大中永乐两次联盟的失败，大中已经错过了全国布局的最佳时机。
与其盲目发展不如收缩战线，张大中毅然选择了退守北京市场。这个有着25年商业经验的北京人，意识到自己的最长处正是了解北京、熟络北京人的生意经。作为北京市家电连锁的领头羊，大中所掌控的超过50％的家电市场才是自己赖以生存的根据地。
应该说，张大中的谢幕心态也就是近几年才萌生的。早在2005年时，张大中还显得如年轻人般充满雄心壮志。那一年是大中电器的巅峰时期，其在北京市场的60多家门店垄断着北京近50％的家电市场份额，超过了国美和苏宁的总和。那一年张大中还初步确立了向全国扩张的思路，最多时能有10多个考察团队在全国各地选址布点。
不过仅仅两年后，张大中就已经无心恋战。可以说，国美、苏宁、永乐相继上市带来的庞大资金优势使张大中开始意识到家电连锁行业的玩法已经不一样了。而与永乐合作失�