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纵横捭阖-哈佛谈判术-第11部分

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专致于耕作上。”经他晓以大义,农民们便都心甘情愿地把武器交了出来,最终
还是上了丰臣秀吉的圈套。

    可见,在商场对付举棋不定的主妇,最好的方法就是对她说:“为了先生”
等类的话语,必定能较顺当将货品推销出去。不信的话,不妨一试。

    □诱敌深入引其入彀在军事战争中,当敌方力量很强大,不易迅速克敌制胜,
指挥家常采用以埋伏诱敌入圈套的办法。论辩中也有这样的情况,双方都占一定
的道理,不易驳倒对方。那么可设下一个埋伏圈,在对方无防备的情况下,引其
入彀,将对手制服,从而,取得商场纠纷论辩的胜利。

    30年代中期,香港有一起诉讼案子:英国商人威尔斯向中方茂隆皮箱行订购
3O00只皮箱。到取货时,威尔斯却说,皮箱内层有木材,不能算皮箱,因此向法
院起诉,要求赔偿15%的损失。在威尔斯执理强言,法官偏袒威尔斯的情况下,
律师罗文锦为被告据理力争。

    罗文锦站在律师席上,取出一只金怀表,问法官:“法官先生,这是一只什
么表?”

    法官说:“这是伦敦名牌金表,可是,这与本案没有关系。”

    罗文锦坚持说与本案有关,他继续问:“这是金表的事实没有人怀疑,那么,
请问,内部机件都是金制的吗?”

    法官已经感觉到中了埋伏了。律师又接着说:“既然没有人否定金表的内部
机件可以不是金做的,那么茂隆皮箱案显然是原告无理取闹,存心敲诈而已。”

    这样的论辩,简洁明快,一下子使对方无以对答。如果不这样,律师与被告
正面展开论争,说茂隆皮箱内层可以有木头成分,这很难使对方认服。

    律师把论题引开来,摆一个简单的事实,让法官承认这个事实时,进行论推。

    “埋伏”的设置,尽量使对方事先没有察觉,没有防备。等对方误入这个埋
伏后,才让“伏兵”出击。在论辩中,这个“埋伏”应该是大家都知道承认的道
理和事实,有无可怀疑或难以否定的性质,这样,很容易使对方“就范”,进入
这个事实或道理的包围之中。

    运用此法还要注意到类推过程要合理,所设下的“埋伏”是否与“伏兵”

    紧密配合。在上述的例子里,恰好皮箱和金表都取外层意义,既然金表外层
镀金,内部可以不是金,那么当然皮箱的内部也可能有其他材料。

    “埋伏”的隐蔽性和合理性,要论辩者在众多的事物现象中进行认真、周密
的选择。一旦选到合适的材料时,论辩的成功就有了保证。

    □先恭维后陈述理由当上司或主管就某项业务措施征求你的意见时,你居于
责任的关系必须反对或拒绝,又如何回答呢?

    美国一家贸易公司的经理设计了商标,开会征求各部门的意见。

    经理报告说:“这个商标的主题是旭日,象征希望和光明。

    同时,这个旭日很像日本的国徽,他们国内人民见了一定乐于购买我们的产
品。“

    然后,他征求各部门主任的意见。营业主任和广告主任都极力恭维经理构想
的正确,最后轮到代理出口部主任出席的青年职员表示意见。他说:“我不同意
这个商标。”全室的人都瞪大眼睛看着他。

    “怎么,你不喜欢这个设计?”经理吃惊的问他。

    “我倒不是不喜欢这个商标,”青年勇敢地回答。其实从艺术观点看那红圈
圈确实有点讨厌,他明白和经理辩论审美力是得不到什么效果的,所以他只说:
“我恐怕它太好了。”

    经理笑了起来,“这话倒使我不懂,你解释看看。”

    “这个设计鲜明而生动是自然毫无疑问的,因为与日本的国徽相似,无论哪
个日本人都会喜欢的。”

    “是啊,我的意思正是如此。”经理不耐烦的说。

    “然而我们在远东还有一个重要的市场,那就是中国了,中国人看到这个商
标,也未尝不想到这是日本的国徽,即使日本人果然喜爱这个商标,可是中国人
却不会引起好感的。也就是说他们不愿意买我们的东西。在中国不是会无销路吗?
照本公司的计划,是要扩充对华贸易的,但这样一个商标做成之后,结果必然是
顾此失彼了。”

    “天哪,我倒没有想到这一层,你的话对极了!”经理几乎叫了起来!

    这位年轻人如果也和其他人一样地对经理唯命是从,让旭日做商标,将来产
品销到远东之后,中国方面的营业报告一到,生意清淡,待存货退回,那时候假
使明白不能销售的原因是因为商标问题,代理出口部主任出席会议的这位年轻人,
能摆脱得了责任吗?

    要向一位有权威的人表示反对或拒绝,你必须要有充分的理由,要说得他完
全信服,不过技巧的运用,不能不讲究。你看,上例中那位青年一句,“我恐怕
它太好了。”一句恭维话填平了经理的不悦,同时也不使他失了体面,后来他虽
然陈述了更充分的理由,经理也不会因此而觉得难堪。

    □嬉笑怒骂皆成文章“嬉笑怒骂,皆成文章”。这是任意描写发挥都能成为
很好的文章的比

    喻,用在经商上它又是谈话艺术的一种。当你对公司老板正言难入时,如何
既不得罪上司,又阐明自己的观点呢?

    某公司待遇苛刻,下级职员苦不堪言,身为老板的自己也承认,但是为了自
身利益他自然不愿主动调整。某君的职位是经理之职,对于部属的抱怨也是爱莫
能助。

    有一日,他灵机一动,想了个计策。他对老板说:“公司的职员都表示待遇
太低,生活艰苦,别的花费暂且不说,每月上下班的公共汽车费,也不胜负担,
教他们如何解决呢?”

    老板说:“叫他们安步当车,一文不费,又可以运动煅炼,不是好的办法吗?”

    某君摇头表示不行。“走破了鞋袜如何购买呢?我倒有一个办法,希望老板
出一布告,提倡赤足运动,教大家赤足到公司,这不是解决了吗?谁教他们命运
太坏,生在这时候!谁教他们不去想发财的门路,来干这样苦的职业!他们坐不
起车,也不能鞋袜整齐地到公司,都是活该。”一面说,一面笑,说得老板也不
好意思起来,只好来一次点缀式的调整待遇。

    这位部门经理是反笔写正文,言谈为嬉笑,实际是怒骂。这种方法只是偶尔
为之,常用便失去效果,用此法必须是:(1 )你的为人,对方很明白,他很尊
重你。

    (2 )彼此私人交情很好,没有芥蒂。

    (3 )在公司的职位较高,有向他建议的资格。

    嬉笑怒骂当然要借题发挥,指桑骂槐,而且,寓庄于谐,不着痕迹,旁敲侧
击,不从正面,多说反语,古人所谓“正言若反”才算合格。你的口才是第一要
件,口才不好,不配试用;你的智力是第二要件,不能即景生情,不配试作;嬉
笑怒骂的程度,要适可而止。不要刺激得太过分,否则易使对方生出反感,对你
忿恨。

    □先肯定后要求某精密机械工厂因为生产某项新产品,而将其中部分的零件
委托小工厂制造,于是事件便因此发生。当该小工厂将零件的半成品呈示总厂时,
不料这些半成品不合该厂要求,由于期限迫在眉睫,总厂负责人只得令其尽快重
新制造,但小厂负责人认为他是完全按照总厂的规格做的,不想再为自己增添麻
烦重新返工,双方僵持了许久。

    总厂厂长看到这种局面,便对小厂负责人说:“原来是这么回事,我想这件
事完全是由于公司方面设计不周所造成的,而且还令你吃了亏,实在是抱歉。其
实世上有许多事物非做到某一程度是不能完全理解的,今天也幸好你们帮忙,才
让我们发现到竟然有这样的缺点存在,只是事到如今,事情总要完成的,你们不
妨将它制造得更完美一点,这样对你我都有好处,所以还是得麻烦你多下功夫如
何?”

    那位小厂负责人听了,竟然答说:“既然你这么说,那我就回去试试好了。”

    厂长让对方答应了一件十分麻烦的事,他的要求对小厂而言近似无理,若强
迫对方接受的话,难保不会发生纠纷。他用的说服术,是一种欲求他人做什么,
先肯定对方的劳动价值的方法。先肯定,后要求。使对方心理较平衡、易接受,
厂长肯定小厂的话,使小厂非但没有前功尽弃的感觉,并且欣然接受大厂的要求。

    □夸大谬误削弱对方某家生产乳制品的大工厂,某日来了一位气焰嚣张的抗
议者,据他说,有一罐奶粉中竟然有只活生生的苍蝇。

    在奶品的制造过程中,卫生管理程度相当严密,为了防止氧化,特将罐内所
有空气抽出,然后灌入氮气再予密封,所以,若要说有只活苍蝇在内,实在不可
能,但由于这位消费者言之凿凿,使得厂负责人不得不使用些说话的技巧,使抗
议者无法继续逞能。

    当这位来势汹汹的抗议者提出抗议时,这位负责人则静立一旁听取他的言论,
待来者终于把话说完后,他才慢条斯理地开口道:“哦!原来是这么回事,那怎
么行呢!若真有这么回事,当然是厂方的错误,加上这问题很严重,绝不可以忽
视。好的!我现在马上停下全厂的机器,以查清错误的来源!”负责人边说边皱
着眉头,此时旁的职员听了,十分不安。但当这位负责人说下一句话时,他们才
恍然大悟。

    “本厂在奶品的制造过程当中,一定要把罐内的空气完全抽出,灌入氮气之
后予以密封,所以不可能有苍蝇活着的情况,现在既然发生了这样的事情,我一
定会调查清楚。但还是得请问你开封时的情形,及开封后的保密情形等等,并且
麻烦您尽量说清楚。”

    这位抗议者没想到这件事竟会引起如此严重的后果,于是惊讶与困惑的表情
不时浮现在脸上。由于那位负责人的提醒,他觉得,这问题或许是自己保管错误
引起的,顿时,锐气大减,终于怯怯地说:“我只是希望以后不要有类似的情况
发生,至于这件事,我不再追究。”

    说着仓皇离去。

    当抗议者十分理直气壮地提出抗议时,一般人反应是予以毫不客气的痛击,
但这种作法往往得不到好结果,反易使事情闹得更僵。所以在遇到这类情况时,
你只须将问题看得更严重,使对方感觉势态似乎颇不妙,便不好继续闹下去,不
仅原来的气焰会低落许多,而态度也和缓了许多,甚至还会向你道歉认错。

    因此,当遇到有人提出不符合实际的抗议时,不妨将对方所提的问题夸大其
严重性,可以削弱他的气势。

    □爱之深,责之切以“经营之神”闻名的松下幸之助,他是以用人的技巧之
高而知名于世,但是殊不知他责骂部下的方式却是非常巧妙的,此中的“巧妙”,
即责骂后的处理方式。

    某位在松下公司供职很久的干部,即三洋电机前副董事长后藤清一先生,据
他说:某次,他犯了一桩小错误惹怒了松下先生,当他进入松下的办公室,见他
气急败坏地拿起一只火钳死命往桌面拍击,而此时的后藤先生自然是被骂得十分
不是滋味,正欲悻悻离去时,突闻松下先生说道:“等等!刚才因为我太生气,
不小心将这把火钳弄弯了,所以麻烦你费点力,把他弄直好吗?”

    后藤无奈,只好拿了把铁锤拼命敲打,而他的心情也随着这敲打声而渐趋平
稳。当他将敲直的火钳交给松下时,松下看了看便说:“嗯,比原来的还好,你
真不错。”然后高兴地笑着。

    责骂之后,反以题外话来称赞对方的方式,是值得我们赞赏的。但是更精彩
的还在后头呢!原来,事情发生后不久,松下便悄悄给后藤的妻子拨通

    了电话说:“今天你先生回去时,可能脸色会很难看,希望你能照顾好他。”

    本来,一个人在受了上司的责备后,便想即刻辞职不干,但松下的做法,反
使后藤感动得五体投地,决心效忠于他。

    责骂往往会引起对方的反感,或使自己产生无能的不安全感;而骂人的一方
在骂人后,紧张的情绪会逐渐消失,待理性恢复后,便有后悔的感觉。

    虽然明知会有这种反应,但不予责骂就是姑息他人,事情便不会有所改进。

    可是一般社会上还是存有这种现象,不知不觉中便造成部下的惰性,于是成
功便永远不会降临到你身上。

    责骂归责骂,只是在责骂后必须使对方了解
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