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作为韦尔奇在80年代初期的指针，三个圈子的概念试图使被外人称作混乱集团的组织变的清楚一些。下面就是三个圈子的划分情况：
1。核心圈：包括照明、主要电器、马达、交通、汽轮机、承包设备2。技术圈：包括工业电气、医用系统、材料、航天、飞机发动机3。服务圈：包括通用信用公司、信息、建筑和工程、核服务圈子外的通用事业部：家用物品、中央空调、视听、光缆、移动通信、电力传输、广播站、石化、半导体、贸易、UTAHINTERNANTIONAL和CALMA等。
通用五分之一的事业部没有进入评级，通用放弃了117个事业部和产品，包括煤矿、半导体、烧烤器、吹风机和钟表。同时，通用购买了价值160亿美元的资产。
成功，而不是守着传统，才是韦尔奇所关心的。在一年的时间里，他裁去了家用物品和八年前由前任首席执行官雷吉·琼斯购买的采矿分公司UTAHINTERNATIONAL。
在另一年里，韦尔奇购买了RCA，其中包括电视网NBC，以及投资银行KIDDERPEABODY。
韦尔奇没有把数一数二的战略视为一个紧抓不放的76@秘密，也许他本应这样做，以避免了使圈子之外的事业部过份难堪，并来找老板争辩，让大家去猜测他的意图，去等待并观察他的判断是否正确。
然而，他在全公司公布了他的意图，这使整个通用上下都感到紧张。
我厌恶那个名字！
韦尔奇的重组努力为新董事长带来了很多尖锐的批评。他在媒体中经常被描述为“中子杰克”，意指能够消灭人群的同时却能够把建筑物保留下来的中子弹。因为这个名字带有讽刺他对雇员不公平，把他们毫不负责地推出去的意味，所以他很讨厌这个名字。事实不是这样，他争辩说我从没有解雇任何雇员。即使在卖掉事业部的时候，我也在雇员离开之前为他们准备了两倍于雇员的退休金，尽可能为他们提供了一个安全网。15年以后，美国的经理们也会做我所做的，但是却没有人叫他们“中子”。
我放弃的事业部不仅仅亏损了两至三年，它们已经使通用不舒服三四十年了，参与其间的雇员无疑是失败者。
韦尔奇觉得他是一个会体贴人的人，但是他认为他确实别无选择。如果他不那样做就会把通用变成一个福利社会，而不是其希望建立的精干灵活的企业。
到80年代后期，韦尔奇的数一数二战略已经在潜滋暗长，此时，董事长希望他不但能在美国市场确立优势，而且能够把这种优势推及全球市场。
韦尔奇的战略在1997年仍运行得很好，通用的事业◆要数一数二，但不要使市场过于狭窄部在如下市场中居于主导地位或接近主导地位：
*在世界位居第一：
工业发动机（电动机制造商）；医用系统（成像和诊断设备）；塑胶（各种用途的塑胶）；金融服务（信贷、信用卡、租赁）；交通（机车与铁路装备）；电力（电厂汽轮机）；信息服务（公司网、电子商务等）；飞行发动机（飞机喷气式及其他发动机和电力输送设备）（工业控制系统）。NBC，包括大众节目和CNBC（商业新闻），列美国电视网第一位。
*在世界中位居第二：
照明（灯泡和霓虹灯制造商）和家用器具（炉子、冰箱、洗衣机等数一数二战略对通用的非制造业不大适用。
具有讽刺意味的是，当涉及通用最重要的收入源泉通用资本事业部时并没有运用数一数二战略。通用资本事业部的首席执行官加里C。温特说，“不要对我们运用这种战略，金融业包罗万象。花旗银行是最大的银行，但却只拥有1％的市场。对通用资本事业部的27个事业部门来说，是不是第一并不重要。我们可以通过确定我们特定的顾客群一样以做得很好，我们是最大的轿车租赁商，但在银行卡事业部里我们可能只是第14或第15。
战略的一个缺陷尽管这个战略在80年代的通用很起作用，但在90年代中期通用开始审视它的有用性，并且发现了一个内在的缺陷。
78@随着时间推移，这一战略的局限性就凸现出来。经理们原来是在寻求市场优势，后来趋向于限定一个市场，让市场来满足数一数二的目标。
对他们来说，市场定义得越广泛越好，他们却把自己的市场限制在过于狭小的范围内。例如通用电力事业部为大的公用设施制造产品，集中精力于大的电厂上，并将这定义为市场，却忽略了在世界上广泛分布的正在迅速发展的市场。通用根本就不制造那个领域的产品，因为它已经划定了自己的市场当客户要求小产品的时候，经理们认为生产这样的产品并不划算。
在1995年晚些时候，韦尔奇会见了一个企业管理课程的学员们，他们要求韦尔奇改良战略，这样通用能够更广阔地确定市场，而不是仅仅占市场的10％。通用的事业部应该占领新市场的更大份额。韦尔奇对建议很感兴趣，并于1996年早期采纳了它。
改良和韦尔奇想把更多的服务扩展灌输到事业部里的思想相吻合，这样通用就要重新检查它确定目标市场的基本方法。例如，历史上通用仅仅为通用的发动机提供服务和配件，1997年开始，它开始为通用、PRATT&WHITNEY和罗尔斯·罗依斯的飞机发动机提供修理服务和配件。简而言之，通用更广泛地定义了发动机市场以图获取更多的服务事业部。
重新定义市场会不会使通用实现在市场中数一或者数二的目标更难了呢？
通用的管理人员不这样认为，他们对通用继续保持领先地位充满信心。他们认为通过更积极的努力工作完◆要数一数二，但不要使市场过于狭窄全可以在新市场中占领更大的份额。
当被问及他对电力事业部在重新定义的市场中居于第三有何感想的时候，韦尔奇充满信心的回答：“决不放弃”。“我们不这样认为，如果我们努力工作的话，我们已经看到了成为第一的机会。”
一些通用的知情人也感到担忧，克顿维尔学院的负责人斯蒂文·克尔就是其中之一。“数一数二背后的思想是对的，你可以设定价格和市场标准，不用担心受到威胁和被超过，在今天的大多数市场中我们是这样做的。
战略给了我们主导市场的能力。但是如果你把市场定义得更广阔一点，你会变成第四或第五，我不知道怎么改变这一现实。”
那些认为杰克·韦尔奇是背靠成就洋洋自得的人应该放弃这种想法，他是那种寻求变化、坚持面对现实的人，他80年代采用了该战略并在90年代重新改良了它，使它能够适用于更有竞争性的市场现实。这些都使领导们重新审视他们的事业部，面对另一个挑战：在全新和更具竞争力的环境下数一数二。
他喜欢那样。他喜欢把标准定得更高一点，他喜欢迫使自己的人能够重新审视自己的商业环境，那是有益的、令人振奋的和必然的。
寻求量的突破“我认为自己无论行动得多么迅速，多么敏捷，都是不够的。”
◆寻求量的突破杰克·韦尔奇相信突然一击。
大胆一击。
令对手震惊。
在别人翘首观望，无所事事时把竞争对手击溃，他喜欢这种感觉。
突然。
大胆。
震惊。
这些都是实现量的飞跃的重要因素。这是杰克·韦尔奇在开始重组通用时考虑的事情，也是他开始考虑收购美国广播公司时考虑的事情。
收购美国广播公司对通用来说是革命性的一步。在它的大部分时间里，通用都是从内部增长的。它不大相信通过收购能实现增长。
但这是老通用哲学中的一部分。
杰克·韦尔奇认为坚持这些过时的传统无助于面对现实。对于他来说，面对现实意味着收购那些能够使通用收入增长的企业。
韦尔奇尽管有些担心那些批评，认为通用只不过是那些凭经验来买卖企业的松散的集团中的一个，但他仍相信自己能够买卖企业，同时保留核心业务。他知道正确的大收购，正确的量的飞跃，能够增加公司的收入和价值。
到1985年，在他担任董事长和首席执行官四年后，杰克·韦尔奇的革命已经是突飞猛进的了。
82@通用的年销售额从1981年的272。4亿美元增至1985年的282。9亿美元，通用已经成为《财富》500家公司中的第十大公司，创造了新的纪录。更重要的是，它的利润在1985年增长了2％，达到23。3亿美元，这使得通用成为美国第五大盈利公司。对收入增长起到不可估量的作用的正是韦尔奇在接任首席执行官后出售的价值56亿美元的企业。
韦尔奇宣称如果大小、价格合适的话，他不反对收购一个大公司。
他不反对来个量的飞跃。
他注意到了一个美国最著名的公司—美国广播公司。1984年，美国广播公司的销售额达到创纪录的亿美元。
最棒的交易直到20世纪80年代初，那种通用去收购一个NBC，或其他两个大电视网中的一个的想法都是荒谬的。
这些电视业巨头的老板才不会和他人分享这些显而易见的高利润的产业呢。
虽然收购NBC对于多数人而言似乎是天方夜谭，杰克·韦尔奇却不这样认为。
对他而言，正合胃口。
毕竟，他需要大量现金来支持他的生产企业，这些企业面临的压力越来越大。他认为服务业是解决未来现金短缺问题的可行之道。
当80年代中期三大电视网转让时，不少人认为，◆寻求量的突破NBC的出售是最糟糕的。
ABC售给了一家广播公司—首都公司（Cities）。CBS现在归劳伦斯·蒂斯科（LaurenceTisch）所有，他有足够的财力来维持电视网的运作。但呢？它卖给了生产电灯泡的。他们怎么会知道如何经营电视网呢？
在NBC，对于通用成为新的母公司也是反应不一。
NBC新闻的经理们担心通用会插手新闻业的经营。韦尔奇让他们放心，决不会这样—NBC新闻过去的独立性将会继续得以保持。
NBC新闻的主播汤姆·布罗考（TomBrokaw）承认，在他听到这消息时心里一沉。“通用都是些工程师和会计师。他们是另一世界的人。它不是传统上的传播公司。
即使我知道杰克·韦尔奇给通用带来了新的能量、活力和方向，我还是一直都认为通用是个与电器、还有其他不知道是什么东西的产品紧密相连的完完全全的制造商。我知道当你碰到这件事时，怎么也不会高兴起来。”
“转变观念是很难的。我要先警告在座的各位：他是个真正有效率观念的家伙。我还知道这个公司还有相当多的财务上的麻烦。我们现在干得还不错，但我想还有很长的路要走。”
Nipper怎么办？
NBC电视网在早些年遇到些困难，20世纪80年代中期又恢复了繁荣，韦尔奇对它的兴趣越发浓厚了。
NBC的总裁格兰特·延克，在80年代早期创造了一84@些奇迹，通过一系列的极流行的节目提高了电视网的收视率，这些节目有《希尔街布鲁斯》、《祝福》、《另一街》
和《家庭纽带》。
当它推出《金色女孩》、《阿尔夫》、《马特洛克》、《L。A。劳》和《阿门》时，它几乎要第一次赢得黄金时段收视榜的冠军了。最成功的要数TheCosbyShow了，它有时能占领50％的市场份额。
1984年，电视网的2。48亿美元的收入占美国广播公司5。67亿美元总收入的整整43％；一年后，电视网的收入增至3。76亿美元。NBC真正成了美国广播公司王冠上的珍珠。
当韦尔奇在进行谈判时，美国广播公司的员工很难接受通用将很快成为他们老板的现实。难道美国广播公司的招牌、大卫·莎诺夫（DavidSarnoff）的婴儿、美国广播公司的吉祥物Nipper的家园，要归到通用标识的名下吗？
杰克·韦尔奇可不认为这有什么问题。
尽管这次收购肯定是通用曾进行的最大的反文化收购，花62。8亿美元（66。50美元一股）收购这个媒体巨人对于韦尔奇可不是件小事。一些分析家认为美国广播公司要值90美元一股。韦尔奇允诺他要把它建成一个令人震惊的公司。
不要多花钱既然他实现了量的突破，这位通用的董事长就要把通用的文化植入这个新收购的公司中。杰克·韦尔奇的◆寻求量的突破经营思想在NBC电视网遇到了最大的挑战。
通用拥有自己的商业文化，NBC也是这样。这两大