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对官僚体制的一击韦尔奇认为通用已经产生了广泛的、过度的官僚体制，它窒息了创造性和激情。另外一些人则看到了分散的、官僚的体系的优点。它带来了秩序，实施了控制。
无稽之谈，通用的首席执行官回击道。它只不过是产生了过度的迟钝。
继任伊始，他就开始批评官僚体制，抨击它是妨碍迅速、简洁沟通的层层叠加的管理级次。那些多余的官僚等级制不过是在浪费时间，并且需要管理者去推动他们运转。“世界正在以这样的步伐前进，任何控制都将变成限制，阻滞着你的进步。”韦尔奇说。“你需要在放权和控制之间求得某种平衡，但是现在你已经可以得到比你所梦想的还要多的权利。”
对杰克·韦尔奇来说，官僚体制一直是他的敌人，即使是在他成为通用董事长和首席执行官之前也是这样。1960年，当他被任命去发展通用化工运营这一新业务时，他和他的高级主管为他们在公司所遭遇的广泛的官僚体制所震惊，特别是在康涅狄格州费尔费尔德（Fairfield，Connecticut）的总部。“在精神上，我们有一支类似SWAT的绿色贝雷帽部队，”当了韦尔奇的年老板的鲁本·古托夫回忆道，“敌人不仅是外部的竞134@争者，还有通用本身的官僚体制。我们对此—官僚体制的言谈、官僚体制的呓语—讨论了很多。我们已经遇到了敌人，那就是我们自己。”
在韦尔奇开始他的变革之前，通用管理者的基本任务是监督他们下属的表现。但是这种命令—控制式的管理方式使得管理者不能迅速发现问题所在。通用高层管理者之间仅仅是制作、传递内部公文。他们阻碍了首席执行官与基层主管和普通工人直接沟通。
过多的头衔对董事长来说，这些管理等级制内在的战略性计划、控制和形式只不过是在扼杀通用迫切需要的企业家精神。
通用已经变得如此庞大，以致于平均每两个雇员中就有一个是管理者。
虽然这种说法并不很准确，但令人吃惊的是1981年当韦尔奇就任首席执行官时，通用竟有多达25000个雇员拥有管理者的头衔。大约有500名高级管理者和130名副总裁及以上级别的管理者：
*过多的官僚体制*过多的管理者*过多的头衔通用按部门划分组织，每个部门领导者都是一个高级副总裁。韦尔奇认识到部门领导并没有任何实权；他们不过是像漏斗一样传递信息。部门领导与韦尔奇的一次会见准备需要花上三天时间。但当他们会见时，很快又会流露出他们对实际情况并不很了解。于是他们不得◆摒弃管理者，摒弃官僚主义不再花上更多的时间去寻找有关问题的答案。
韦尔奇废除了这个体系，摒弃了他自己和分支机构首席执行官之间的等级差别。十年之后，从董事长到工作现场管理者之间管理级别的数目从9个减少到4至个。韦尔奇通过摒弃他的许多高级管理层，使得每个企业只留下了10个副总裁，而其他类似通用规模的公司中通常却有50个。现在他可以直接和他的企业领导者交流了。
韦尔奇称他对通用电气官僚体制的打击为—减少等级差别。
取消那些等级，公司可以变得更为精干和灵活，这是韦尔奇的主要目标之一。批评家认为减少等级等于减少了必要的命令和控制。事实并非如此，韦尔奇反驳道：
在官僚体制中，大公司中想控制事务—控制基层的人人满为患，他们说他们什么都能做一点。好，现在我们让人们离开他们，让他们为他们自己的成败负责。
当你让一些在庞大的官僚体制中看起来不错的人独处时，他们看起来会很愚蠢。
在他成功地改革了通用曾大加吹嘘的官僚体制之后，韦尔奇仍然坚持他所作所为的正确性。在1997年秋到克顿维尔的一次旅行中，他再次抨击了臃肿的官僚体制。“当你通过层层体制开始采取行动的时候，粮仓已经告竭了。你正置身于这样的处境之中，”韦尔奇说。
“任何等级都是坏的等级。现在我们不再有那些无稽之谈了。如果德里那儿想要什么的话，他们会给我发传真。
沟通变得更容易了。”
136@减少等级是管理者最艰难的工作。解雇在远离公司办公室的工厂基层工作的工人是一回事，但是告诉一个同样的管理者说不再需要他了，并且不得不请他离开是迥异的另一回事。
减少等级可能比其他的管理工作需要更多的勇气。
如果你满足于仅仅做一个普通管理者，你会发现杰克·韦尔奇的策略带来了过多的痛苦。谁愿意解雇一个伙伴、一个同事呢？
但是，如果你希望成为一个表现优异的企业领导人的话，你真的应该努力审视所有那些管理等级—然后决定裁掉哪些，考虑如何改进与工厂基层工人之间的沟通。
尝试一下，即使它会带来痛苦，也只不过是暂时的痛苦。
像小公司一样精干灵活“小公司行动得更迅速：
他们知道在市场上犹疑不定是要付出代价的。”
◆像小公司一样精干灵活杰克·韦尔奇认为，要想在一个竞争日趋激烈的世界中生存，像通用这样的大公司必须停止像……大公司那样行动和思考问题。它们应当：
*精简机构*增加灵活性*开始像小公司一样考虑问题“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”杰克·韦尔奇说。
韦尔奇的目标是将通用尽可能地精简，使它像小公司一样行动敏捷。首先，他处理了阻碍通用这个大机器运行的几层管理人员。然后，他将管理层中的第二级和第三级—部门和小组完全删掉。在80年代，业务主管向高级副总裁汇报，高级副总裁向副执行总裁汇报，他们都拥有自己的办公职员。韦尔奇改变了这种做法。于是，14个事业部领导人直接向首席执行官办公室里的三个人—韦尔奇和他的两个副总裁汇报：
新的安排被证明是惊人地干净利落、简单有效。主意、创见和决策常常以声速传播。而在以前，它们常常被繁文缛节和压抑沉闷的道道审批所阻塞和扭曲。……我们发现在80年代早期，我们自己以及公司和企业的办公职员被看作是—他们自己也认为自己是—监视者、检查者、乱出主意者和审批者。我们改变了这种观念和任务的分配方式，现在办公职员将他们自己看作是提供方便者、建议者、业务操作的合作者，双方的满意程度在提高，合作的感觉也增强了。地方主义让位于日140@益增长的同一感和共同目标感。
在切除了官僚层和取消了高级经理的监视职能之后，1988年韦尔奇制订了“倾力解决”方案，在向通用这个躯体中灌输小公司的思想上又迈出了大大的一步。
虽然当时董事长并没有想到，但事实会证明“倾力解决”
是他最重要的创见之一，将会在未来的几十年内对公司产生巨大的影响。
作一个小公司的优势对通用来说，像一家小公司一样采取行动可能看起来是自相矛盾的。
野心勃勃的商业界人士毕竟都希望使自己的公司有所发展，规模更大。杰克·韦尔奇并不是反对规模大本身。他热爱着这样的观念，即通用是世界上最大的公司之一，而且每天都在壮大。
但是，他希望通用能够避免作为一家大公司所存在的内在的缺陷。大公司有着变成充满官僚气的废墟的趋势。它们前进得太慢了，考虑问题过于迟钝，而且更重要的是，采取行动过于缓慢。试图将一家被繁文缛节所阻碍的公司建设成一家灵活的、充满竞争力的企业就好象穿着水泥做的靴子想跑赢一场比赛一样，希望渺茫。
韦尔奇感觉到小而灵活的公司有巨大的竞争优势：
第一，它们的信息传递更畅通。由于没有官僚式的喧嚣和空谈，人们既可以畅所欲言，也可以静心聆听；而且由于人数少，他们一般互相认识互相了解。
第二，小公司行动得更迅速。它们知道，在市场上◆像小公司一样精干灵活犹疑不定是要付出代价的。
第三，在小公司内，由于管理结构中层次较少，伪装较少，所以领导者们的表现好像一览无余地展示在屏幕上。他们的绩效及其影响对任何人来说都是清清楚楚的。
而最后，小公司的浪费更少。它们在无止尽的审阅、批示党派关系和文字游戏上花费的时间更少。因为它们的人员较少，所以它们只做那些重要的事情。它们的人员可以自由地将他们的精力和注意力投向市场，而不是用于同官僚主义做斗争。
通用电力系统事业部的负责人罗伯特L。纳德利将他自己的企业组织成为一些损益核算中心，“为了让员工们全神贯注于市场管理和客户关系处理上，我们努力不使员工为官僚作风所累，这种官僚作风对于一个拥有亿美元资产的巨兽来说常常是难免的。相应地，我们建立了业绩核算中心，专注于在特定的市场上满足客户的需要。通过这种方式，我们明确了产权，对市场的需求能够作出迅速而有创意的反应。”但是这并不意味着每个企业都有自己的销售队伍。纳德利也在国际范围内重组了他的销售队伍。在全世界建立起25个地区性的客户服务小组。“这些小组是信息反馈回公司的关键一环，它们提供了唯一的入口，帮助顾客完整了解公司的整个服务和产品组合。”
速度是关键韦尔奇明白，小公司害怕官僚主义及所有通常与之相联系的一切。小公司的雇员们必须总是行动迅速，否142@则就会象大公司一样落入同样的陷阱。速度“是竞争力不可分割的组成部分，”韦尔奇说，“速度使企业—和员工—保持年轻。它极具吸引力，正是我们需要培育的浓厚的美国风格。”
韦尔奇对企业行动速度的热爱在他的职业生涯的早期就开始了，当时，他正在通用塑胶事业部工作。他有一名雇员，他把他带回家去见他的妻子并吃晚餐。他们无所不谈，建立起了纯真的友谊。那是60年代的事了，但是韦尔奇觉得今天这种哲学也是同样恰当的，公司需要不拘礼节。
在整个80年代，韦尔奇都竭力宣扬小公司在速度上的优点。“由于更好的客户反响和基于生产周期缩短的更大的生产能力，速度快带来的不只是直接的商业利益，还有更大的现金流量、更高的盈利能力以及更高的市场份额。”速度使人兴奋、充满活力，“这在商业界中尤为正确。在这里，速度推进思想，使业务流程突破功能性的障碍，在冲向市场的洪流中，将官僚主义和它们带来的阻碍扫到一边。”
韦尔奇注意到，公司似乎遵循着一种可预见的生命周期。刚开始，新企业为进入市场的紧迫性所苦恼。
在这样一种环境中，官僚主义很难找到立足点—就好象冰不可能在快速运动的水流中形成一样。但是，随着企业的成长，环境日益舒适，它们优先考虑的东西变化了：
*从速度转向了控制*从领导转向了管理◆像小公司一样精干灵活*从赢得胜利转向了保住它们已拥有的东西*从为客户服务转向为官僚主义服务。
“我们开始建立起层层管理层来使决策制定过程变得平稳，并且控制这种成长，”韦尔奇说，“它所做的一切就是使我们放慢速度。我们在我们企业的部门之间设置障碍，这创造出了地盘主义和封邑主义。”这就是强调速度会带来不同的地方。“如果你速度不快，你就不能获胜。你必须让产品更快上市，更迅速地从客户处获得反馈，你必须快速作出决策。如果你的区域性观念太强，如果管理层次太多，这就好象在冷天穿着六件毛衣出门，你的身体并不知道气温是多少。”
由于在通用，速度被当作基本的优点，韦尔奇和他的同事们将以创纪录的时间完成交易作为荣誉的象征。
他们在谈到1989年他们如何仅仅只用了三天的时间就完成了与英国企业GEC联盟的事情时，充满了自豪。—这笔交易在四项业务上提高了它们在欧洲市场的份额：
医用系统、电器、电力系统以及输电与控制。
他们还有一件事值得津津乐道，1995年NBC仅仅只用了一个周末就以40亿美元垄断了未来六次奥林匹克运动会中的五次独家转播权利。通用为这件事而自豪，NBC可以行动得如此迅速而不论交易的规模有多大。
毕竟，还有多少其他的公司可以在仅仅一个周�