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团有限公司。不同于家乐福和沃尔玛等仓储式超市，华堂商场是大型综合零售商。后者中包括穿的、用的、吃的，而且穿的和用的所占比例比较高；从直观上来看，既像百货商场，也像超市。而前两者则主要以经营食品为主。
采访是在麦仓弘的办公室进行，这间办公室与人们印象中的总经理办公室的样子相去甚远。一间用于储备物品的仓库只用一个块隔板简单隔开，百叶窗有几处破损，办公桌椅和一张小会议桌都已显旧。墙壁上挂满了股票走势图一样的温度变化表和一张已经划得奇形怪状的北京地图，地图上各种颜色和半径的圆圈象征着华堂以后几年要开的店铺和其影响的商圈范围。这些图表都是他自己做的。首先是自制的日历，上面标出情人节、母亲节、儿童节、感恩节、元宵节、七夕等中国传统的和西方的节日，甚至还有清明、谷雨、初伏、冬至等节气。
在这种数据分析之上是，华堂每家店的货品种类和价格都因店而异，“因为每个社区都各不相同。”此外，每家店每年至少要做3至4次的顾客问卷调查。麦仓弘拿出大兴店开店之前的市场调查问卷，上面清晰地记录着店址周围85家住户的家庭情况，比如住房面积、人均收入和人员组成。“这些数据很好地指导我们应该准备什么样的商品，我们要开适合周围居民的店而不是千篇一律的，也许这就是华堂之所以在北京开店的数量不多的原因吧。”
遵循伊藤洋华堂对待顾客的“奉侍”精神，华堂商场认真贯彻顾客满意战略，始终站在顾客的立场上进行待客服务，为顾客提供规范化、标准化的优质服务，让顾客得到满足。麦仓弘说所有新店开张的员工培训都是他亲自授课，甚至收银员的手势也要有明确的规定。
共享游戏规则伊藤洋华堂细节决定一切（3）
只要他在店里，一定会跟着员工一起到店门口亲自迎接来光顾商场的第一批客人。他的日常办公地点在十里堡店，他还要经常奔波在去亚运村店和丰台店的路上，去察看另两家店的情况。当记者问到像员工管理这样琐碎的事为什么还要亲自过问时，麦仓弘笑着反问：“这事我不管谁管啊？”
“我的一言一行都被我的员工看着，我要毫无保留地把我在工作上的一些经验和知识传给在中国的员工，北京的第三家店——丰台店是华堂第一家由中国人任店长的店，我希望到2007年的时候店长都是中国人。”麦仓弘认为目前最需要解决人才的培养，把先进的管理模式带给中国，让中国人管理自己的商店，这也是本土化的一个非常重要的任务。
回顾2004年，麦仓弘表示对于华堂的现状还算满意，他透露2004年3家老店（十里堡店、亚运村店和丰台北路店）的销售额与2003年之比是112比100，“但我们不能有自满的情绪，不能有一点松懈，2005年我们要一切从零开始。”
（周莹2005年1月采写）
尽管在北京的华堂超市还并不多，但是“华堂”的名字已经被越来越多的消费者所熟悉。华堂商场于1997年进入中国，是一家大型综合零售商。
新店即将开张
2003年，华堂打算在西直门开一家新店。连锁商城的选址工作对华堂今年以及未来的发展来说都是一项非常重要的工作。现在越来越多的人选择在郊区安家，所以为了迎合这种趋势，华堂未来的商城都会开在四环一带。希望在2008年之前，可以在北京开设8家华堂连锁商城。
2002年，世界最大的便利连锁店集团7…11授权台湾的“统一集团”以及伊藤洋华堂在北京开设500家便利店。
因为经营不善，中国的很多大中型国有零售企业都面临着倒闭的问题。华堂希望通过相互之间的合作，帮助他们找到一些新的出路，摆脱濒临破产的困境。
各种束缚过多
就目前而言，华堂所面临的最困难的问题就是各种束缚过多。举个例子，如果我们想在自己商城门前的广场举办任何活动，都必须先得到很多政府部门的批准，办理各式各样繁杂的手续。
此外，我们很想扩大经营规模，在北京多开些商城，但是这就涉及到选址的问题。每次当谈判的对方得知我们是外国公司的时候，就会开出一个高得令人吃惊的价格，使我们根本承受不起。
为周围的社区做出更多贡献
在零售业领域，天气扮演着举足轻重的角色，天气的变化决定着货品的摆放，特别是服装。知道这个是什么吗？是刊登在《北京青年报》上的未来一周的天气预报。每个周五，我都会剪下这个天气预报进行仔细分析。我们希望未来《北京青年报》能够提供更多这样实用的信息。
华堂本身的繁荣是远远不够的，应该为周围的社区，甚至整个社会做出更多的贡献，促进整个国家的发展。
所以，我们利用商城的会议室为周围的孩子开办了一个免费的英语学习班。这个英语班的第一任老师就是我们的副总经理。尽管期间我们遇到了种种困难，但是这个班从未停过课。在顺义有一个SOS儿童村，那里住着很多孤儿。每年，我们都会为儿童村提供商城前的广场来卖他们自己种的枣儿。
（黄丽莎2003年9月采写）
共享游戏规则沃尔沃非理性降价是高档品牌的硬伤（1）
继2004年取得了良好的业绩之后，沃尔沃汽车于2005年初又以推出新轿车开始了其在中国发展的2005年新策略。中国是世界上发展潜力最大的汽车市场。
2005年1月初，沃尔沃汽车在中国市场推出了全新的沃尔沃S40轿车。设计极为前卫、充满动感魅力的全新VolvoS40是Volvo汽车公司新品牌战略的一项重要内容，就是促使顾客群体年轻化。
引入全新VolvoS40是我们中国策略的一部分，增强了市场竞争力，同时增加了Volvo的品牌认知度。全新VolvoS40将面对新的消费者人群——更年轻、更向往成功的职业男女。这将有利于扩大Volvo客户群，为引进新产品以及扩展在华业务打下良好的基础。全新S40是紧凑型豪华轿车市场极具竞争力的一款产品。Volvo有信心在2005年在中国实现销售1500辆S40的目标。Volvo今年销售目标是增加15％的销售量，而经销商网络预计也能在现有35家的基础上，进一步扩大。
VolvoS40自今年1月6日正式上市以来，销售情况一直很好。第一批的订车在上市的一周之内便销售一空。在接下来的销售中，S40一度面临着供货紧张的情况，有些消费者甚至要等2到3个月才能够提车。虽然Volvo在国内的主打车型为S80，但是S40的销售势头相比之下丝毫不逊于S80。目前我们还没有具体的S40的销量数字，但我非常有信心可以达到年内销售1500辆S40的目标。
回顾波澜震荡的2004年中国车市，Volvo取得了不俗的成绩。Volvo在中国销售了3000辆轿车，这其中，最受欢迎的当属VolvoS80，占到总销量的80％。中国现在是S80全球第四大消费市场。
中国轿车市场已经进入高度竞争时代，与此同时，消费者购车行为已经从盲目跟风转为理性消费，这预示着中国车市的增长将更趋向理性。从两年前的井喷式增长到去年的起伏跌宕，中国车市将在快速发展中趋向理性。
自中国入世以来，中国汽车市场的降价风便一直延续至今。Volvo不会盲目追随任何竞争品牌的降价行为。非理性的降价行为是远离所有高档品牌经营策略的。一个高档品牌如果偏离经济原理和市场规律，一定会给品牌带来伤害，而且这种伤害是很难逆转的。
各厂家进行的降价行为目的都是对市场进行刺激，期待得到市场的回报，但沃尔沃汽车对这种非理性的降价行为是持怀疑态度的。中国的汽车制造业经过多年的发展已逐步成熟，任何厂商的利润率都不会过于偏离市场本身应有的利润率，如果个别厂商愿意放弃利润甚至宁愿出现亏损也要降价，那么我们可以想象他们一定有自己的苦衷。如果一个品牌在短期内多次大幅降价是意味着降价已经不能解决问题。消费者的信心一旦受挫是很难恢复的，消费者会对来自厂家和经销商的频繁的价格调整产生怀疑，他们会更加谨慎。任何消费者也不愿看到自己今天购买的产品明天价格就出现大幅缩水。
（张楠2005年采写）
在中文里，沃尔沃被译作“富豪”品牌，意味着只有富豪才能享有一辆价值至少60万元人民币的沃尔沃轿车。随着中国的富豪阶层的出现，沃尔沃有信心击败在这个市场上的两个主要对手：奔驰和宝马。
奔驰和宝马在中国的消费者当中有着很好的口碑，甚至有人还编了这样的顺口溜：“开宝马，坐奔驰”。因此，1994年才进入中国市场的沃尔沃所能做的，就是要在中国的消费者中建立起沃尔沃的概念，否则中国的富人们会把奔驰或者宝马作为购车的首选。
沃尔沃代表着财富、教养、文明、品味和社会地位，而高尔夫球运动也正好包含了以上这些要素，所以，我们在中国推广高尔夫球，并赞助一系列的高尔夫赛事。
沃尔沃将中国市场划分成了6个区域：东北区、北方区、东部区、中部区、南方区和西部区，并已在每个区域授权了代理经销商。
北京是个潜力巨大的市场，但也是我们最不具有优势的地方，因为北京没有港口，也没有保税区，所以北京的仓储费用要比深圳高很多。
我希望中国政府打破地方汽车市场垄断，并给与外国汽车进口商更为优惠的税收政策。
北京应该保持其原有的特色，而不是四处建设风格雷同的高层建筑。
（刘文隆2003年3月采写）
沃尔沃卡车
卡车不是车
如果将一个国家的高速路网比作这个国家的血脉的话，那么，卡车，尤其是重型卡车，就是血脉里的流动的血液。作为连接空中运输、海路运输和火车运输的纽带，卡车肩负着完成物流从门到门的最重要的一部分责任。目前，在从欧美进口的卡车中，沃尔沃的销量连续7年保持首位。
BeijingToday：您在1997年接手沃尔沃卡车时，当时的情况是怎样的？
吴瑜章（下简称吴）：专家曾经预测沃尔沃，雷诺和戴姆勒？克莱斯勒在未来几年中将分争全球重型卡车市场这块蛋糕。沃尔沃有幸作为领头羊，在这3家中首先进入中国市场。可是在1997年，我接手管理沃尔沃卡车销售事务时，我们在中国的年销售只有27台卡车。这个数字对于沃尔沃这样一个品牌企业来说，无疑是一件无比尴尬之事。
当时最糟糕的情况就是我们一个月只接到过两个客户电话。有客户居然对沃尔沃卡车闻所未闻。1997那一年，中国物流业刚刚起步，当时很多运输公司都喜欢购买最便宜的卡车，而且装货时力求越多越好。在那样的情形下，我决定我们要做的第一件事就是要改变市场现况，而不是简单地卖掉我们的卡车。
BeijingToday：沃尔沃卡车是世界上价格最高的重型卡车。比起国产的较便宜的卡车品牌，比如东风，解放，您怎样与他们竞争呢？
共享游戏规则沃尔沃非理性降价是高档品牌的硬伤（2）
吴：我们的理念是给客户提供一流质量的产品，而非一流的低价。“卡车”不是车，而是赚钱的工具。而利润就来自于卡车的“真正价值”。沃尔沃卡车高速、重型、而且牢固，是能够帮助客户赚钱的。客户用我们的卡车运输后，每月的净利润可以增长10000到15000元人民币。这样的利润1年内就可以把购车成本弥补回来。如此一来，我们的客户将不会再考虑其他品牌的卡车，因为沃尔沃能够给他们创造最大价值。就像是一条流水线一样，最重要的是质量而非价格。客户应该看重投入产出比。我要求我们的员工跟客户交流时，一定要帮助客户设计出一个最佳运输方案。
BeijingToday：中国的物流市场正处于高速发展时期。在这样的背景下，沃尔沃卡车在中国是如何做出决策的？
吴：据我个人的经验而谈，我觉得做出任何一项决策前，市场调查必不可少。我们会深入分析我们的竞争对手，找出机会，然后分析自身情况，看我们是否有能力抓住时机。之后，我们才开始做出市场方向、战略以及执行决策。
当员工执行上层决策发现问题时，他们会及时向高层反馈。他们可以直接质疑�