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第二部分 战略决策下大赌注（2）
网络化模式
我们所下的第二个大赌注是：独立计算将让位于网络化计算。
这听上去并不像是一个非常大的或者是很具有风险性的赌注，但是，它同样是在1994年所下的一个赌注，而那个时候互联网还远没有成为主流。当时，变革的雷声已经首次隆隆作响：你可以发现某些行业特别是电信行业正在鼓噪“信息高速路”，指的是未来要用高速宽带将工作场所、家庭以及学校连接起来。如果这个“有线世界”真的来临了，那么它就将改变商业和社会的运行方式。
它还将大大改变计算的情形。至少有一点是可以肯定的，即，这个世界上将会有一个公开的行业标准。对于将要加入一个真正的网络世界的所有企业、用户、设备和系统来说，要实现彼此之间无处不在的连接这一愿望，舍此别无他法。如果这个基于标准的世界真的来临的话，那将极大地改变当时的竞争态势。
在任何一个其他的行业中，我们假定是有一个共同的标准存在的：我们理所当然地认为不含铅的汽油是可以用在所有使用汽油的汽车上的；我们不考虑插入设备、拧上灯泡或者打开开关等问题；所有这一切都会自动工作，因为这些行业中不同的制造商和服务商都认同自己行业中长期以来的共同标准。
信不信由你，在IT行业，这一切都是行不通的。从我自己的经验来看，IT行业是世界上惟一一个这样的行业，即在该行业中，供应商只生产与自己的配套产品相匹配的产品，而一概不顾其他业内供应商的产品。一旦你买了一个制造商的一个电脑零件产品，你就注定要购买该制造商生产线上的所有其他电脑产品。你可以想像一下，假如你从某个汽车制造商那里购买了一辆汽车，而你却只能从这家汽车制造商那里购买新轮胎、火花塞、过滤器、零配件甚至是汽油。
当然，我知道，这种专用模式植根于IBM在20世纪60年代和20世纪70年代所取得的压倒性的成功。其他公司—最著名的是微软公司，后来也模仿并完善了IBM的这种做法，并顽固地拒绝放弃这一做法，其理由就像IBM当初也抵制UNIX市场一样的简单。开放式计算，对于任何业务模式依赖于在架构的“致命点”上对顾客实施控制的公司来说，都代表着一种巨大的威胁。
幸运的是，到了20世纪80年代，IBM内部已经出现了许多激进的思想，拥有这些思想的人已经迫不及待地希望公司加入开放式环境。而到了20世纪90年代中期，我们已经为断绝IBM的封闭式计算和打开我们的产品以便使我们的产品与其他行业领导平台的产品相兼容，做好了大量的技术和文化上的必要准备。
接着就是网络世界的到来。如果这个互相连接的和建立在标准基础上的世界成为主流，微软就将是最大的受害者。它贪得无厌的野心就会使它站不住脚，任何一款数码设备就不再只是某一台设备上的一部分了，也不再只为某一家公司所控制了。
后个人电脑时代的含义
网络化的世界还有一个含义：个人电脑的中心地位将被取代，一个非常快速和高宽带的网络将实现个人电脑的众多功能—这个功能既可以由公司内部的大型系统来完成，也可以由网络本身来完成。网络系统还将可以使无数的新设备与网络连接起来—这些设备有：智能化电视、游戏操纵台、手提式电器、移动电话，甚至家用电器和汽车。个人电脑将成为—也只有成为众多网络接口设备中的一种。而且，如果未来的世界被数十亿不同种类的计算设备所占据，那么就会产生对使这些惟一的计算设备更具威力的额定制化芯片的大量需求。
对于IBM来说，更重要的是，越来越多的员工和企业都通过网络来开展业务活动，将会推动计算工作负荷的大量增加。管理和卸掉所有那些自由传输的数字信息这一巨大的任务，当然就不会是台式电脑所能完成的任务了。这些繁重的工作负荷将不得不由大规模的系统来管理—它意味着对计算设备产品有很高的要求，而且还要能够与网络相匹配。
最后，这一新的景观将改变有购买决策的人群。在个人电脑和客户机服务器世界中，消费者、终端用户以及小部门负责人是购买决策的主导者，但是当世界又重新回到企业系统和主流业务战略阶段时，决策者就将再次变成首席技术官和高级业务领导人—IBM认识并了解这些人。
那时，这一切都还远没有这么清晰、完整和纯粹，但是，很显然，计算世界将的确会以一种有利于发挥IBM的传统优势和资质的方式发生转型（至少从理论上说是这样的）。
我们将不得不为此做大量的准备工作并承担巨大的风险—从持续不断地开拓我们自己所有的产品，到打造服务业务，无不如此。但是，即便这一努力最终是为他人做嫁衣，那也是一个有理由为之奋斗和承担风险的事业。我们将把自己的命运牢牢地把握在自己的手里，我们已做好准备，背水一战。
第二部分 战略决策敞开公司的仓库（1）
我们重大战略赌注背后的逻辑都非常简单明了。那就是：如果想成就一个能够设计、制造和提供整体技术方案的公司，那你就需要有服务能力；如果你已经开发和销售比其他任何一家公司多得多的软件产品，而且你也相信软件将成为网络化世界的链接单元，那么就应该把软件业务作为重点，认真地经营。
但是如果你将尖端技术销售给你的竞争对手，又会出现什么样的情况呢？设想一下可能
发生的谈话吧：
你正与IBM的高级技术领导人谈话。他们都是一些既在IBM内非常知名也在各自领域中赫赫有名的人，许多人还曾在享有盛誉的科研机构及学术机构任职，其中大多数人都将毕生的精力投入到某一个或者两个能够将IBM的某种产品带入到市场中的突破性创新过程之中。现在，你要向他们解释，你打算将他们的劳动成果出售给那些在市场中正意欲打垮IBM的真正的竞争对手。
设想还有一次与公司销售人员的谈话。你要对这些每天都与戴尔、太阳微系统、惠普或者科源（EMC）等这样的公司有着激烈冲突的销售人员说，这些竞争对手公司将有可能成为IBM公司尖端技术的最大买家。
你会发现，IBM公司内部，会围绕着基于出售技术构件（即所谓的零售市场或者初始设备制造业务）而建立新业务这一问题，展开一番激烈的争论。要知道，这和决定将为非IBM设备提供服务，以及让IBM软件与竞争对手的硬件相兼容一样令人难以接受。而且，就此而开展的争论已经不仅局限于IBM公司内部了。
现在设想另外一次谈话。这次你的谈话对象是戴尔、惠普、太阳微系统等竞争对手公司的高级领导人。一方面，你要求他们从你的公司中购买技术，也就是要他们进入能使你赚钱的业务领域—你可以用这些赚来的钱投入到与他们的竞争之战中，并用这些钱在市场中击败他们。
另一方面，你还要请他们相信你可以提供核心的技术构件，也就是说这些技术构件要能够符合他们产品的需要—这些产品正是你竞争的主要对象。你答应他们，即便是在提供他们的产品所需核心技术构件方面有些困难，他们也不会身处不利地位或者有丢饭碗之风险。可以想像，围绕着这一业务，大家都充满了互相怀疑的情绪。
1994年4月，我们宣布，推动我们的技术在零售市场上进行销售，这同样是一次商业实用主义的做法和另外一次赌注—打赌我们会不会在一个无论于IT产业还是IBM都是一个新颖的业务领域中获胜。销售技术构件与销售成品系统，是完全不同的业务往来，两者之间无论在竞争对手还是买家方面都各不相同，其经济学原理也不一样。所以，我们不得不从零开始建设一个新的机构。但是两者的吸引力却不相上下：
* IBM的研究事业部成果颇丰，其所研制出来的技术成果远远超出了公司目前的商业化能力。我们并没有充分地利用这一笔巨大的资产。
* 我们的技术分布越是广泛，我们对行业标准的制定以及行业未来发展的基本协议的影响能力就会越大。
* 出售我们的技术构件，会补充庞大研发经费的不足并开辟一个新的收入来源。
* 在后个人电脑时代，将会对所有能够进行网络接入的新数码设备的技术构件有很大的需求。
IBM的研究
正如我前面所说过的那样，半个世纪以来人们众所周知的是，IBM拥有一个世界上成果最多和最重要的科学研究实验室。IBM所拥有的诺贝尔奖比大多数国家所拥有的还要多，IBM也拥有世界上所有的重大科学奖项，而且还一直是众多信息技术产业发展的源头和基地。
然而，20世纪90年代的IBM研发事业部却是一个问题重重的地方。我那些在研发事业部中工作的同行们眼看着公司被分割成碎片，并担心一旦公司被肢解以后，自己机构的中央研发经费的出处问题。当他们听说我已经做出保持公司的完整性这一决定以后，大家就都松了一口气—其声音尽管来自纽约约克敦海茨（我们的研发机构总部所在地），但是大家却都听见了。
IBM之所以会走下坡路的一个明显但也是令人困惑的原因，就是公司无力将众多的科研成果迅速有效地推向市场。关系数据库、网络硬件、网络软件、UNIX处理器以及其他更多的成果，都是在IBM的实验室中研制出来的，但是它们却被诸如甲骨文、太阳微系统、希捷（Seagate）、科源以及思科等竞争对手公司成功应用了。
我加盟IBM的第一年间，就经常会深入思考和研究这个问题，即为何将技术发明转化到市场中会在IBM中做得如此失败呢？难道是IBM的研究人员在处理顾客和商业产品方面缺乏兴趣？很快我就发现答案是否定的。
主要的问题还是出在产品方面。IBM一直以来就不愿采用科研新发现和新技术，也不愿意将它们商品化。为什么呢？因为在20世纪70年代和80年代，这样做就意味着拆IBM现有产品的台，特别是拆主机的台，或者就意味着与其他行业的供应商合作将新技术商业化。
例如，UNIX就是20世纪80年代的大多数关系数据库应用程序的支撑。IBM开发了关系数据库，但是我们却没有使它成为成长最迅速的市场。它们都是只和IBM的系统产品相匹配的专用数据库。
第二部分 战略决策敞开公司的仓库（2）
起步
我们所能采取的最容易的方法，就是将技术出售授权给第三方。这一过程并不包括出售现实的软、硬件的部件，但是它的确允许其他公司获得我们的专利成果或者我们的工艺技术（顾名思义，“工艺技术”指的是IT行业自己的制造过程所需要的技术—建造尖端的半导体和存储构件的技能和具体方法）。这一努力—许可、专利授权以及知识产权转让，对于我们
来说是一次巨大的成功。从这一方面所获得的收入从1994年的5亿美元，上升到了2001年的15亿美元。如果我们的技术团队能够自己组建一个业务领域，那么其收入水平将使其成为行业中最大的和最盈利的业务领域之一。
然而，这还只是打开公司仓库的第一步。
我们从只是出售授权使用IBM的技术，到现实地将IBM的技术构件出售给别的公司，一步步地前进。起初，我们只出售相当标准的产品，即这些产品都可以在市场上很容易购买到，但无论如何IBM还是选择自己制造这些产品。在这里，我们碰到了许多其他的竞争性技术供应商，例如摩托罗拉、东芝以及韩国的半导体制造商等。我们在市场所提供的主打产品就是名叫DRAMs的存储器芯片（读做DEE…RAMS）。
出售诸如技术构件这样的商品，是一项饥一顿饱一顿的业
务—要么就会取得重大成功，要么就会遭受惨重失败，因为该业务并不主要是由顾客的需求来推动的，而主要是由供应商的决策能力来推动的。我们的DRAM业务在1995年就带来了3亿美元的毛利润（“饱”），而在3年后却亏损6亿美元（“饥”）。
我们并不