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曹仁超文集-第21部分

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厥亲詈茫虼说靥肜戳硪晃桓呷恕ilfrid Newton。他也是我的恩师,我们现在仍有联络。Newton 向来是跨国企业领导人,擅长 change management(变革管理)。他在地铁将〃工程至上〃的文化扭转成为〃顾客至上〃的文化,这个 cultural change(文化转变)的过程殊不容易。他说世上没多少人喜欢转变,〃only babies like changes〃(只有婴儿喜欢转变),因为尿布湿了要换。当时香港许多大机构都没有 VMV (Vision; Mission; Values)。在 Newton 领导下,地铁是第一家机构开始推行这种文化,有很多同事参与创造公司的信念(core values),然后让员工参与及了解,开很多研讨会,帮助他们逐步接受。但由于当时仍然由英国人管治,所以难免有万语隔阖,表面上风平浪静,最后还是出现了危机。当时我们的员工待遇和士气不算很好,而香港的工运亦在起步阶段。有见及此,Newton 推行另一项新政策:员工意见调查(Staff Opinion Survey)。这也令我明白了韦理〃人才对公司很重要〃的道理。我们在是次调查中,和前线员工作了很多沟通,得出一个很好的结论。 

  此外,我的主要任务是负责沿线物业发展,期间与新鸿基结下了不解之缘。当时我们合作愉快,像一个团队,不分你我,互相迁就,贯彻中国人做生意的精神,也让我得到不少成功感。今天也在座的 Michael(黄奕鉴)便是我的商业伙伴和朋友中最好的一个。西方人并不明白,他们总追求己方的最大利益,只要是法律条文有所偏差,能够拿对方着数,便会寸步不让,但在香港是不能这样做生意的。 

  房协因工夫做足,从而避过财政危机 

  在地铁港岛线建成后,出现应否兴建机场和机场铁路的争拗。我当时是房屋协会辖下的委员会成员,钟逸杰爵士说这个 NGO(非政府组织)并不进取,想邀请我过去改善一下,我欣然答应了。房协其实是一个颇 laid…back(安稳)的机构,有一段时期它的总部设在浣纱街,给人〃don't call me,I call you〃(不要找我,等我找你)的感觉,舒舒服服地靠手上的一堆物业收租,基本上没什么大作为。但是政府有见房委会太忙,想房协负责部分工作。当时楼价高企,许多人成了无壳蜗牛,政府于是将夹屋计划(夹心阶层住屋计划)交给房协处理。我还记得曾经参与政府高层讨论,为什么由房协而不是由政府属下的房委会来做这个项目。我代表房协的论点就是因为夹屋是'非常时期'的产品,在物业价格高企时用来安抚中产。将计划交给房协,房协聘请 consultant(顾问)和合约员工处理,政府想随时叫停也可以;但交给房委会便要开设首长级官员职位,将来要缩减人手编制较难。他们觉得有道理,便将计划批给房协。 

  我一直工作得很愉快,但地产价格一跌便出现危机。中国有句至理名言:〃好心有好报〃,现在则叫作〃企业良心〃。当时我们的委员会讨论到夹屋的素质是否建得比居屋稍好一点便可。但我力排众议,坚持要建得接近私人楼宇一样,只要略为节省便可。因为购买夹屋的都是 middle managers(中层经理),有朝一日会升职换新屋,他们赎地价时会当作是私人物业,政府库房的收益会更大。虽然得益的不是房协,但这是我们的社会责任。幸而我们的成员都很明白事理,同意将夹屋建得只略逊于私人楼宇。而及后地产市道更一直下滑,但由于单位有一定素质,除了其中一个项目做得特别差,要重新做好之外,市民看过单位后大都仍觉合理,愿意入伙。在一段时日后,我们很快察觉到剩下的夹屋一定卖不出去,所以向政府补地价,当作私人楼宇出售。幸好楼市同时出现了小阳春,我们售出了所有物业,不必像房委会般还有一大堆居屋无法卖出而出现财政危机。之后我见在房协的工作已经完成得七七八八,而新鸿基的高层包括 Michael 在内又邀请我去新鸿基帮手,我便答应了。 

  危机管理的金句 

  在新鸿基地产任内,政府找我,说我比较熟悉房委会商场的运作,请我过去领汇帮手改善。我在2004年7月中加入,上市计划由于遇上诉讼,未能赶及年底完成。当时我想起政府1998年用千几亿打大鳄,其决断力令人佩服,或许亦可应用于领汇事件上。惟当时尚有诉讼在身,首要必须尊重法律精神。 

  最后,我在新加坡樟宜机场买了两个关于领袖的小木牌,想在此跟大家分享。一,〃A GOOD leader inspires men to have confidence in him;a GREAT leader inspires them to have confidence in themselves。〃这是在危机管理中很重要的一点,好的领袖令所有人在危机中倚靠他,但伟大的领袖令所有人在危机中相信自己。二,〃A LEADER is one who KNOWS the WAY; GOES the WAY and SHOWS the WAY。〃完成 EMBA课程的人至少〃knows the way〃,但公司领导人须要以身作则(goes the way)。防范危机要由小处着眼,示范过给同事看(shows the way),同事便懂得仿效,在遇上危机时便有根有据去解决。 

  企业良心助房协避过破产危机 

  陈珊珊 我们无论是读 MBA 抑或 EMBA 都会学到危机管理三部曲:Prevention(预防), Recognition(认知/控制)和 Encapsulation(转危为机)。刚才你分享到许多转危为机的例子,但预防方面又如何?我相信你攻读 Part time MBA 是出于先见之明的预防措施,但危机本身是不是真的预防得到? 

  苏 我们签合约时总会包括 Force Majeure 或 Act of God(不可抗力,如天灾、战乱等今人无法履行合约的事件)的条款,这是无法预防的。然而我们要有足够的危机感,不时思考在何处会出现危机,并作相应的准备。有谓〃人无远虑,必有近忧〃,在没有近忧的时候,也应该想想远虑。1994年,房协的观龙楼发生山泥倾泻;其实之前曾有同事说要找一家最低标的顾问公司来承包工程,但我想起1972年旭和道的事故,那时山泥倾泻造成了很多人死亡,我认为人命关天,为体现企业良心,应该找一家最好的。观龙楼出事,部分问题在于政府在很多很多年前制订的 survey map(图则)显示那幅护土墙有三米厚,真实的那幅却只有三尺厚。那时候我们要上立法会解画,但独立顾问 Professor Morgenstern 作证时说:〃我没有见过像房协这样尽责的业主〃,立时帮助我们摆脱了立法会的鞭挞。我真的相信好心有好报,虽然该次意外非常不幸造成人命伤亡,但至少没有拖垮公司,不然光是第三者赔偿的金额已足以令房协陷入财政及名誉上的危机。 

  如何提升领汇的水平? 

  陈永发 你如何领导领汇,提升资产管理能力? 

  苏 这是很好的问题。REIT 是很新的产品,我也尚在摸索阶段。为学习营运 REIT,我们请来了新加坡的嘉德置地(Capitaland)作策略性伙伴,他们在这方面经验丰富,对我们很有帮助。另外我们的人才来自政府和商界不同的部门或公司,有房屋署的、非房屋署的,有新鸿基、恒隆、和黄等等,背景和文化不尽相同。一开始政府便问我们需要什么人,我说我们需要一流的 HR(人力资源)人才,因为在这个崭新的机构里让不同人才互相磨合是一门大学问。我还在物色这位人力资源人才。说到底我们最重视的是人才。我们开始有人力资源人才协助发展我们的信念。我们的信念是让 The Link REIT(领汇)这个品牌不只立足香港,在外地发展时还能带动客户和我们并肩作战,那才叫成功。我也想领汇像小型汇丰,可以藉着良好的制度和人才一直向上,这是我退休前的宏愿。其实重视人力资源不是什么新概念,我为新鸿基在内地工作时,结识到万科地产的董事长王石,他的一番话教我五体投地。他说他本来要在一个他们还未有立足点的省份发展业务,但负责人力资源的同事提醒他公司在当地的人才和经验有所不足,所以半途放弃,宁愿派先头部队去当地学习后才再发展生意,可见内地对人力资源的重视。在香港,由于许多大型地产公司都由家族控制,对人力资源有一套做法。英资公司却不然,最为人知的是陈南禄,他所属的公司以 Management Trainee(见习管理人员)来建立公司的梯队。我们也考虑用这个方法。 

  当年如何解决领汇的危机? 

  黄奕鉴 我是 Part time MBA 1984年毕业生。今晚 Victor 的分享令工作多年的我也获益良多。但我想趁此机会纠正 Victor 的一个错处。其实不是由我带他加入新鸿基的,而是因为我们的大老板认识他,知道他的履历丰富,尤其是毕业自中大 MBA,又见我们在新鸿基工作太久没有新思维,所以邀请他加入,让我们向他多多学习,吸收外界的经验。 

  Victor 在领导领汇重组、上市和增值方面花了许多心力,但在上市一役中遭受挫折,面对不少政治上的挑战,要上立法会辩解,受部分政客评为〃贱卖资产〃,商户亦指责你们〃赶绝生计〃等。但在你的领导下,领汇走过了一关又一关。请问你一直抱着什么信念来解决重重危机,达到今天的成就? 

  苏 〃成就〃二字要待基金单位价格将来有所上升才配说。其实我刚才分享的〃knows the way; goes the way; shows the way〃正是我的信念。要解决危机,接触是很重要的,即使你在大机构坐在高位,也总要走在前线拚博。2004年第一次上市时,因为我们派的股息不错,有六厘以上,所以我并没有做路演吸引投资者申请股票;我反而是做 political road show(政治上的路演)。我出席不同场合,面对不同团体和不同商户,解答所有问题。我解释我们的主要任务是减少开支,制造兴旺的营商环境,之后才谈得上加租。但这样并不表示我们不会加租,因为愈减租愈会令大家陷入窘境。正如冲印店如果没有电子冲晒的技术,即使免租,早晚也会倒闭。我们就这样过了第一关。 

  当时我们唯一的缺失可能是危机感不足。我们见事事顺利,想不到法律挑战可以上达终审法院(Court of Final Appeal)的层次,尽管我们之前已经花了许多钱在 legal brains(法律服务)方面。这实在是突发的危机。对此,我们别无他法,只能〃顶硬上〃,赌一注。 

  另一方面,传媒也很重要。许多批评声音指我们还未改善营商环境便加租,但其实我们已经给予商户许多数据,例如停车场的优惠及实际人流数字的升幅。如果他们无法改善生意,过错不在我们。我们最高兴的是有一个大型的公共屋邨商会在后期感谢我们,赞我们连极细微的资料都向他们一一交代。因此在第二次上市时,已经没有了这一把很大的反对声音。另一大反对声音来自 HKRMA (Hong Kong Retail Management Association,香港零售管理协会)。我们就提出伙伴概念。事实上,他们部分会员旗下近25%分店均设于我们旗下的商场,我们彼此关系应该是以互惠互利为基础。此外,诚恳亦很重要。我们会因地制宜,调整租金,暂时来说还是以减省开支为主。 

  那时候我也要上立法会辩解,起初我是老大不愿意的。但我跟不少立法会议员相熟,有一位颇有名气的议员搭着我肩膊说:〃Victor 上来总算是给立法会议员一些面子吧。〃我答道:〃我心中有数。你们总是做黄飞鸿,我却做石坚,我只有捱打的份儿。〃但其实只要抱着这种态度上立法会,便可处之泰然。 

  EMBA 

  EMBA 论坛(EMBA Forum)是香港中文大学 EMBA 课程定期举办的学术活动,邀请本地成功领袖与学员和校友分享他们的管理哲学和成功秘诀,以扩展他们的视野和竞争能力。 

  cuhk。edu。hk/emba/
 
PDF原文:
  
原序号:17序号:
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标题:
 楼市进入买卖两闲 地产代理步入寒冬 
来源:
 信报月刊 
发布日期:
 2006…01…01 
全文:
   2005年成交宗数与2004年相若,但分行急速增加六百间,人手增加三千多人,可以预期将有不少分行及人手将裁减。 

  地产代理界预计,2005年12月一手成交只有一百七十宗,全年一手成交只有一万五千宗,两个数字创1995年以来的一手单月成交的新低。2006年发展商仍然采取高价、惜货售楼的策略,令市面供应有限,但2006年在禽流感及持续加息的阴影之下,买卖两闲,本港地产代理行业将从扩充走向收缩期。 

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