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飞回本顿维尔以后，山姆就召集高级营销专家，劲头十足地开始策划。1983年4月，第一家山姆批发俱乐部就在奥克拉荷马市郊的中西城开业了；接着更多的山姆批发俱乐部迅速增加，到1990年华顿总共有105家批发俱乐部，年销售额50亿美元。
多年来，山姆一直在寻求有效的方法，以低价的方式与理念打入富裕且复杂的大都会市场，终于他找到了。在占地面积2800…3000坪，看上去和仓库一样不加装修的建筑里销售汽车轮胎、办公用品、家具、微波炉。。。。。。商品至少在3500种以上，大多数商品装在箱子或运输用的货柜里，主要对象是销售小商贩或自用小企业。
山姆说：“我们的价格是厂价加上9％…12％的毛利，因此必须多销才能维持，每个批发俱乐部一年的销售额要达到2500万美元才能获利。”批发俱乐部成功的主要原因在周转率快——俱乐部一年要周转16至18次，一般商场则为4次。为使俱乐部利益增加，山姆授权各俱乐部经理自行决定增减商品项目，因此，有的俱乐部就加上鲜肉、蔬菜、传真及快递服务。
4、美国巨型化超市
1984年，第一个超大型超市“比斯”在辛辛那提开业，它占地5600坪，由被法国政府限制发展的法国人带到美国经营。它出售食品，服装和各种货品。
山姆和他的助手被这样巨型超市的获利前景所吸引，他们立刻行动，设计了没有隔墙的购物中心——美国化巨型超市。1987年12月，第一家美国巨型超市在德州盖南镇开张，接着第二家、第三家以不同经营方式，陆续在各地开业。山姆说：“我们要尝试不同的方案、方式，以便决定哪一种方式最好。这当然要花时间，因为我们还在学习，有许多事物我还没有了解。”
5、超级中心
美国人一年花费于食品杂货的支出高达2400亿美元，山姆在惊愕之余，也产生了对销售食品的兴趣。Wal…Mart又形成新的经营方式：超级中心。1988年3月在密苏里州开张了，占地3400坪，相当于一个标准折扣零售商场加上一个食品杂货超市。接着，面积、服务项目相近的超级中心陆续在各地成立。他为这种中心定下预期的销售目标是3000万美元。
（三）积败成胜，越挫越勇
华顿先生在创业过程中，面临过许多挫折，他以坚强意志及十足信心承受沉重打击之余，绞尽脑汁努力寻找解决之道，以下是三个典型的例子。
1、购物中心设立失败
“我当时想在全国各地建立购物中心，以为很快就会成为巨头，不费吹灰之力就能成功。”于是采取冒险行动，买下阿肯色州小石城两街会合处的土地优先购买权，四处奔走，促使政府开筑马路、和伍尔沃斯签约，让他们在未来的购物中心内设店。
在Wal…Mart历史备忘录中有这么一段话：“当时我们有好主意，但是没有足够的钱。我们的钱用完了，只好收场，决定还是回到本顿维尔的杂货店。我们的购物中心构想，走在时代前面大约十年。”
购物中心失败却没有白废，山姆说：“那是最生动的一刻，使我掌握了业务拓展的原则。幸好我们在错误未发展到危险之前及时修正了，避免陷入困境。”其次，山姆在小石城开了一家班？富兰克林店，与杰奎琳？史蒂芬斯建立友谊。二十年后，史蒂芬斯的证券交易所协助山姆度过了资金周转的危机。正如《淮南子？人间训》曰：“人间万事塞翁马。”
2、动员富兰克林改弦易辙
山姆预见折扣零售概念——降低售价将利润分享给顾客——将逐渐盛行，因此将导致对仓储、采购和管理水平要求的提高。“既然，班？富兰克林能成功，就可以请他们负责采购和仓储，我们只管销售。但是要做到这点，班？富兰克林必须保证以更低的价格批发商品给我们，我们再将利润分享给顾客。”
1962年冬天，山姆前往芝加哥的班？富兰克林总部。他建议该公司加入折扣零售行列，并将批发毛利从20％25％降到12。5％。芝加哥之行彻底失败，然而山姆不但不泄气，反而更努力，绞尽脑汁寻找其他出路。第二天，山姆跑到芝加哥K…Mart新设立的商品货架看，一边和店员谈天，手上拿着小记事本记着心得。当时在场的富兰克林总部的一位主管问他：“你在这里干什么？”山姆回答道：“学习呀，我在这里取经呢！”
3、饱受吉伯公司奚落
山姆一直注意观察费特维尔的“吉伯折扣零售店”，他们的经营方针是“商品堆的高，售价卖得低”。他们不重视店面装修，看上去像座仓库。山姆考虑是否可以沾点吉伯连锁店的光，或者参加他们的加盟店，或是经由他们总公司购进商品。他决定经由他们总公司购进商品。
1975年一天下午，山姆来到达拉斯吉伯公司总部会见吉伯创始人赫伯？吉伯。日后山姆叙述当日情况如下：
“你有10万美元吗？”吉伯问道。
“没有。”
“我们是整卡车买进的，钱少了办不到。”
“但是我……”
“你不够格和我们来往，再见。”
山姆虽然失败，但是他依然信心十足，确信他的方向是正确的，只不过他还必须不断努力，以赢得别人的信任和设法大量采购，以低价进货。
（四）沃尔玛成功的经营理念
山姆？华顿在创造竞争优势与低成本结构两方面的正确决策及有效持续贯彻执行，缔造了零售连锁王国的奇迹。他的卓越经营理念乃是由少数经营管理基本原则紧密结合本企业特点，从而使“华顿企业文化”绵延不已。
1、极端节省
从五分一角商店时代开始，山姆就鄙弃被常人视为正常水准的奢侈：他的板条箱书架用过多年，将锯木架钉上三夹板做成桌子；他的总部办公室和仓库连为一体，随时可以听到远处传来的卸货台上的嘈杂声；他更经常驾驶中小货车巡视各地；他认为公司营运成本包括工资、奖金、津贴等，需控制在销售额的2％以内，通常可以控制地很好。
2、顾客满意至上
Wal…Mart的金科玉律：第一条，顾客永远是对的；第二条，如果顾客错了，参照第一条。在Wal…Mart里，顾客退换一双就要脱底的鞋子，店员不仅要高高兴兴换上一双新的，还得奉上一双袜子用以补偿顾客的损失。
在1989年的公司公报上，华顿还强调公司伙伴应该向顾客传达这样的信息：“我们为给您带来不便深感遗憾，希望您能满意。”
3、不断创新与成长
山姆常说：“……我的资产之一就是变革，我想公司也是一样，我们提倡创新。”他曾对《金融世界》的记者说：“听取建议、乐于变革是我们的标志，我们提倡创新，我们要不断进行必要的改进。零售业发展日新月异，不断创新使我们发展至今天的规模，我们一直很灵活，每天都进行必要的调整……”
1990年，华顿正受到骨髓癌的威胁时，他却还在全心全力拟订20世纪90年代经营计划。6月1日，在阿肯色大学的班希尔体育馆，他虽然身带重病，依然生气勃勃地手持麦克风吐露他心中的奥秘，他说：“我相信Wal…Mart能在10年内把店内数增加一倍。”用数字换算是：
1990年 1500家分店 年销售258亿美元
2000年 3335家分店 年销售1290亿美元
1989年的美国《财富》杂志曾经刊载这样一篇文章：《山姆是如何成为全美最受尊敬的零售商的？》。人们普遍认为他是个性格复杂的人，有顽强不屈的意志。毛驴西瓜一幕显示他善用“巴南式”宣传促销手法。他有点像吉米？斯图亚特，外表英俊，常说“哦，哪有这回事！”而招人喜欢；他有点像比利？格伦，具有中部淳朴的乡下佬无法抗拒的魅力和说服力；他更像亨利？福特，是一个把各种经济现象和自己企业联系在一起的天才；他像一只旧日在斗鸡场上的公鸡，好斗、不服输，千方百计保全自己的疆界。
华顿去世后，由其长子罗伯？华顿接手经营庞大的业务。罗伯？华顿更一手将Wal…Mart推进成为百货业最为成熟的领域，Wal…Mart一举成为全球最大企业。
相比较于微软的比尔？盖茨在短时间致富、创造巨大影响力的模式，美国Wal…Mart的创始人华顿所代表的正是传统，一步一个脚印，长时间积累才得以创造出辉煌宏伟局面。比起新经济所隐含的大起大落的风险，Wal…Mart不仅执行传统经营理念与模式，同时也不断引领、革新旧经济价值观。
案例59： 出色创意赢得市场
金莎巧克力就是创意表现出色者。它借着突破常规的创意表现（不仅产品设计突破常规，广告与营销也是非同寻常），成功地在业已成熟、竞争激烈的香港糖果市场异军突起，迅速占据第一品牌地位。我们不妨来看看它的广告片是如何突破常规的。
广告片开始时，只见寂静宽敞的教堂中，一位面孔清纯的少女低头步进告诫室。接着少女期期艾艾地向神父坦白，说因抵挡不了诱惑，后悔发生了第一次！观众至此已被故事情节牵引，免不了想到少男少女最不该犯的过失上去。但画面一转。少女竟解释是抵挡不了金莎独特口味的诱惑而第一次将整盒金莎巧克力吃光了。此刻观众从女主角向神父忏悔所营造的紧张气氛中突然解脱，不禁发噱。少女继续描述金莎的产品结构及特质，这是她抵挡不住诱惑的主要理由。这样一来，观众通过故事认识了金莎独特的产品结构，而且印象极其深刻。广告到尾声时，画面突然出现刚才聆听少女忏悔的神父，他（在吃完金莎后）向另一位神父开始坦白他的第一次……观众也为此小转折而会心微笑，甚至乐不可支。整个故事，除交代了产品特质外，更利用了出乎意料的环境和对少女美丽的误会及神父也因贪吃巧克力而忏悔等情节，烘托出“凡人没法挡”的主题。金莎另一突破常规的广告创意表现在一巨幅海报上，画面显示一盒金莎朱古力中一颗被取去，海报上被取去金莎的位置则作出撕去一颗金莎图的效果。旁边标题写着：“奉告，此乃金莎海报，并非真正巧克力。”效果逼真，令人会心微笑。微笑之余，金莎也就留在了观者的脑海中。
詹姆斯·W。杨格说：“创意，说穿了不过是将原本存在的要素重新加以排列组合而已。”又说：“将事物重新排列组合的能力可以经由找出事物关连性的才能而提高。”语言虽然绕口，不过，仔细品味这句话，又确实不错，照他的话说，创意不过是存在的东西重新加以排列组合罢了，就好比是找来许多木块，能不能搭出个漂亮房子，就看你有没有一个活络的脑子了。教堂与巧克力这两个风马牛不相及的元素在金莎广告片中兼容和谐，制造了一个出人意料的情节，确属精彩之极！
案例60： 决策正确“大家乐”长盛不衰
香港快餐业龙头老大“大家乐”的成功，依靠的正是果断而正确的决策。“大家乐”的创始人是罗开睦和叔父罗胜祥。他们原是经营粤式餐厅的，当他们通过各种渠道了解到欧美快餐业兴盛时，经过一番市场调研和分析，便决定在香港开一家快餐店。他们没有仿效已经在香港登陆的西式快餐店，而是另辟蹊径，开了家中西结合的快餐店。1972年，首家“大家乐”快餐店开业，为保万无一失，他们将餐厅分为两半，楼上经营粤式面铺，采取中式经营方法，楼下是西式快餐，采取自助餐形式。由于价格低廉，出食快捷，很受学生和上班族欢迎。
事实证明，他们以中式保西式的稳健做法是多此一举，楼下的生意比楼上的生意更兴旺。于是，“大家乐”在两年后，一连在旺市开了4家全自助式的分店。一年后，进军中环，中环富人及高收入者居多，“大家乐”再获成功。
20世纪70年代，正是麦当劳、肯德基等西式快餐大举进军香港的年代。最初“大家乐”基本仿效西式快餐。而罗氏叔侄经过对消费群文化、心理、习惯等因素的分析后意识到，要想在竞争中屹立不倒，关键是要有自己的特色。“大家乐”的特色是中西合璧，走华人食客的服务路线。这一果断决策把路过的中外食客一网打尽。“大家乐”很快就从香港的快餐业中异军突起，登上同业霸主的宝座。到90年代，“大家乐”在香港拥有100多家分店，营业额占同业的25％。
“大家乐”的成功轨迹，正是一个不断决策不断发展的过程。正确的决策，使“大家乐”长盛不衰。
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