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用，或失去了控制而已，现拿狂妄自大来说，这种特征时常都是自信的不适当表现。再拿报
复来说，这又可能是正义的不适当运用。现在就让我们观察一些甚至会不知不觉地发生在优
秀经理人身上的特征。
傲慢
这种特质显示出来的方式很多。有时候是身体上的，就是在姿态上表现出优越感，或是
昂首阔步，一副不可一世的样子。它可以是在别人说话时脸上蛮不在乎的表情，或是在别人
来的时候不抬头望一下，或是对别人的说话不做任何反应。不回电话，不答复别人的公文，
都是狂妄自大的表示这反应出他的态度是“你们要来见我”。
狂妄自大也可以在语言上表现出来。它是否决别人观点的讥讽之言。这时别人不会当做
是幽默，而会视为嘲笑。狂妄自大可以是既不承认又不做任何解释，而对别人的观点加以轻
视。经理人如果从不征求别人的意见，也会被认为狂妄自大，“一切都由我来决定，我的判
断超人一等。”
狂妄自大特别是年轻高级主管的通病。少年得志的人总认为自己能爬得这么快，这么高，
必然有无法解释的，超乎一般人的才智。他会狂妄自大他说：“这是我的单位，他们都是我
的人；这是我的成就，一切都是我做的。”这种狂傲人物早晚会发展到众叛亲离，而赤手空
拳是什么也做不出来的。
狂妄自大的经理人下会善用参与式管理方法。当然他也会召开会议，但是他颐指气使，
目空一切。他也许认为自己是在采取参与的方式，也是跟别人磋商，可是他的说法一般却是：
“我决定这样做，你们有没有意见？”这时只有真正的强者才敢挺身反对。
我认识一位高级主管，他曾照顾过无数的各阶层经理人。他受人敬重、仁慈、谨言慎行，
他自己立场站得非常稳，每当情况需要时，都敢出来干预。他经常召请非直属的年轻经理来
见他，嘉勉他们的工作，但是他也会指出有碍他们前程的小事情：“公司传言你表现得好象
比上帝还聪明似的。”真正聪明的年轻人会听从他的劝告而改变自己的态度。其他的人后来
也发现不能不改变，否则就后果严重了。
报复
很多经理人有报复心理，实则他们是儒夫，他先会点头同意，然后伺机反击。
报复心理会对上，也会对下，报复的经理人会中伤别的经理人，也会中伤自己的部属。
我们千万别忘记，部属总有办法为难他们的上司。大部分反面性影响力都是从这里来的。
我记得在开始做事的早期就遭到一位有着报复心理经理人的打击。我在工厂做的差事只
比别人稍为干净一点，那位草包经理有一天跑来做社区慈善募款。我在做学生的时候，这种
钱每次只捐五毛或一块。现在他要我慷慨捐献，我就在认捐簿上写下了三元，我觉得相当慷
慨了，因为我当时的平均周薪只有二十六元。
半小时之后，草包经理跑来告诉我说，领班要我捐五元。我不知道突然从那来的勇气，
当场就对他说只能捐这些，不能再增加了，我被唤进了领班办公室。“我听说你拒绝捐款， ”
领班说。“不是这样的， ”我回答说：“我只是不想捐出别人指定的数目。 ”然后我就说明双亲
目前情况不佳，需要我每月接济，他点头表示原谅，我想这件事情已经解决了。
两周后，我被调到一个非常脏的职位上，完全没有加班的机会。我在那个职位上干了三
四个星期，每周只能拿回家十六元。一个月后，他们告诉我说，需要我回到原来的工作上，
事情才算解决。我坚持我的立场省下了二块钱，但是管理人员却有办法让我知道，谁管得住
谁。报复是懦弱经理人的秘密武器。
当时是黑暗的时代，这种事情应该不会再发生，但是到底还会不会发生呢？有两位年轻
人在争取一个晋升机会，鲍立刚获选了，唐志德明显流露出妒意。几年之后，两个人的境况
更是大不相同。唐志德事业生涯的环境超过了以前击败过他的鲍立刚。十年之后，他们再度
碰头了。这一次是在直线幕僚关系上碰面。唐志德是直线系统上的主管，而鲍立刚则是
幕僚系统上一位专家。鲍立刚负责向唐志德提供作业建议。
唐志德不但不接受鲍立刚任何的建议，而且开始向上级中伤鲍立刚。他怂恿上级把鲍立
刚调到一个没有前途，不太引人注意的研究职位与节约能源有关的研究工作。然而不久
发生的能源危机，却把鲍立刚推向了公司瞩目的焦点，令唐志德懊恼不已。
我儿子告诉我他在越战时发生的故事，则就截然不同了。我儿子是刚刚进入研究所的大
学毕业生，他放弃军官委派令，而以士官资格加入越战，被派到第十空运师服役。有一天，
有位上尉走过来对他说：“你这种小鬼能在这里干什么？”结果他被调到一个转运站工作，
他不必再在丛林中作战，使内人和我大为宽心。
在他接任新工作的两星期后，他和所有做类似工作的人被召集在一起，听取一项新工作
步骤的指示，说话的是一位将军，他说完了之后，就问大家有无任何问题或意见。一般将军
说这种话只是一种礼貌，心中并不希望有任何人回答。
但是有人说话了，在这工作上干了两周的一位士官说：“报告，我想这件事还有更简单
的方法。”（这位年轻人真是不可救药！）他开始解释他更简单的方法。将军似乎觉得他说的
有道理，就叫他到前面来写在黑板上，然后将军转头告诉大家说：“我同意这位年轻人的方
式，请大家把我说的方法忘掉，而要记住现在黑板上列出的方法，现在大家有没有需要这位
士官和我回答的问题？”
那位士官就是我儿子，我接到述说这段故事的信后，真担心他会因此被调回从林作战，
然而这位将军是位有影响力的人，他“宰相肚里能撑船”，并未因此而采取任何报复行动，
他是一位不怕失去影响力，而能赢得影响力的经理人。
鲁莽
推动事情是很过瘾的一件事。我们喜欢看到事情开始推动，推动事情能使收到绩效的经
理人场名，自信、野心、决心、决断和愿意冒险，都能得到我们的分数，但是我们也要记下
他为了获取绩效所付出的代价。
鲁莽的经理人做什么事都是迫不及待的样子，他会大赢，也会大输。他的部属在听从了
他的意旨时，常常会有不安的感觉。他的上司核准了他的工作方案后，总是坐立不安。
鲁莽经理人典型的弊病是规划拙劣以及考虑不周详。他喜欢灵感之举和碰运气，鲁莽经
理人的步调快于组织；他把一切留给别人来收拾，他“成者为王，败者为寇”。
鲁莽的经理人不容易做一位优异的团体队员；他难得跟人协商，也不会妥善分配每个人
的工作，处在他下面的人很痛苦缺乏充裕的时间，缺乏资源和人力，对自己在做的事没
把握。他令人惶恐不安，事情做对了，你会一再被要求做这事，事情做糟了，你要自己负其
责。
采用参与式管理的经理人依旧可以干劲十足，依旧可以冒险，然而让别人事先参与规划
却可减少别人心的不安，而在这同时又可以促进大家的了解和合作的范围。
有干劲而不带危险，有进展而不带痛苦，这并非不可能办到的事。
自私自利
自私是人的天性。圣人多玛斯说，基督的生活就是一种文明的自私，请注意“文明”这
两个字。
“为己”并无可以责难之处，但是“只为自己”则就是另外一回事了，我们当然可以顾
及自己，但是这能以牺牲别人为代价吗？文明的经理人知道，自私自利是下会继续得到别人
的合作的。
我一度曾在一家获利极有限的公司做过事。这家公司偶而也会有几年大发利市。当出现
这种情况时，公司老板都坚持多发奖金给员工。我常常想，如果他能保留更多盈余，公司的
运营状态一定可以得到改善，经营起来就不致太辛苦了。可是这位老板的想法却非常简单和
直接：“利润是员工赚取的。他们清楚知道哪一年情况好，哪一年差。我们所以能有几年赚
到较多的利润，乃是因为他们能够在漫长、艰苦的岁月中拼命苦干。他们有风度，我也应该
有风度。”
很多经理人却不这样。他们不会让别人分享荣耀或是享受舒适的工作环境。员工们在污
秽的环境中工作，他却躲在墙贴壁纸、地铺毛毯，又装有冷气的办公室中。他不知道“受人
点滴，涌泉以报”的道理。
我曾在一家经常举办销售竞赛的企业中做过事。获胜者可以免费出国旅行一趟，得奖的
销售经理常常会把他赢得的机票交给某位杰出的推销员说：“机票是我赢来的，功劳却是你
的。”这与另一家公司销售部门的作风截然不同。那位销售经理不让销售员知道这部门得到
的奖金数额，然后独吞了大部分奖金。
懒惰
有句俗语说：“工作越努力，运气也越佳。”另外还有一句相似的俗语则说：“付出的越
多，得到的也越多。”这两项真理一项也没有发现的经理人，恐怕很有限吧！
我们期望经理人正是行为学家所说的追求成就的人。这是一个可理解的假设，但并非一
个永远真实的假设。有很多奋斗多年的经理人会忽然认为现在可以坐享清福了。不幸的是，
他们的懒惰具有传染性。
坐享清福的经理人也会替自己制造出退缩的组织气氛。有创造力和有野心的人耻于如
此。一个组织若是不尝试突破或是不肯接受新挑战，就无法吸收人才。不管处身的环境有多
舒适，真正的成就感是永远不会恹足的。
乐趣不是在到达了某地，而是在朝前迈进的过程中得到的。真正成功的经理人即使
到达了事业的顶峰仍会不停地全力工作，也会促使别人这样做，因为这就是他的人生。
随便
有人把随便视同懒惰。可是有些积极的经理人也是相当的随便。这些都是靠例外原则来
管理的经理人：“如果大致不错的话，就这样做下去好了。 ”有时候他们把事情的某一方面不
当做一回事，就随便找个人做了。
“随便”不但会使部属产生一种态度：“如果老大都不当一回事，我为什么要认真？”
而且还会引起许多问题。以前处理得很好的问题，现在会走样。“随便”还会造成偷窃、欺
骗的行为，并且最后使得领导人得不到部属的关切和尊重。
“随便”并不是说自己还没有完全了解要做的事，就把责任交给部属。也不是说把部属
叫进来，问问他打算如何去做某事，然后就让他去做。这些都是参与管理的运用方法。随便
的经理人只是希望随便某个人确认了某事应该做，然后就会在某个时候，以某种方式去完成
它。
奇怪的是，喜欢颐指气使的经理人却对随便式管理有痛恨的感觉。他们事事都要指使，
因此变得随时都要监督别人。有时候他们又会采取仁慈的姿态，以便让别人感恩图报。不管
怎么样，随便式管理等于没有管理。经常漫不经心的经理人早晚要遇到麻烦。部属会利用他
这种弱点，上司也会看到。他是在抛弃自己的影响力。
上述六种反面性的管理特质都会侵蚀你的影响力。其中有些不容易察觉，但是认真的经
理人则会努力不让这种特质出现到相当程度。在以下章节中，我们还要谈到一些反面性特质。
影响力的自我检讨
一、你会防止优越感的表现吗立即驳倒别人、咄咄逼人、轻视部属，或是提醒别人
你有多重要？
二、你会注视着别人的反应，以免你的话或你的行动伤害别人的自尊吗？
三、你鼓励别人发表意见，并且对别人的建议诚恳地认许吗？
四、当双方意见不一致时，你能不怀恨在心，而把这事完全抛开吗？
五、你能公开同意别人的观点，并且不处心积虑地想要骑在别人的头上吗？
六、你考虑到所进行的各种工作方案所涉及的风险吗危害到企业中其他人的安全或
好处的危险？
七、你愿意与别人共享你的时间、资料、专长、资源以及荣耀吗？
八、你是否设法随时保持对作业情况的了解，以便使别人知道你在关心和注意？
九、你的部属是否随时都知道作跟大家一样在卖力工作？
十、你的部属是否由于你对工你显示出的兴趣和骄傲，而更卖力替你工作？
34又是一些毛病
这里又是一些不利于经理人的特质、倾向和态度的毛病。有些经理人不肯承认自己有这
种毛病。因为他们并