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通过细腻的笔触，把华为8年海外艰难而具有传奇色彩的全球化历程真实地还原给读者。
——《IT时代周刊》编辑部
文/李超崔海燕王育琨
华为全球化战略与路径（上）华为“米姆”：
c。华为“米姆”：活下去和走出去的倔强
生物学家理查德·道金斯发现，在我们这个星球上，出现了一种新型的文化基因——“米姆”（Meme），它正在推动生物进化的进程。借用道金斯的发现，我们把华为硬汉们为之奋斗的观念称为华为“米姆”。
华为乃是为了一个非常坚定的观念而战斗的硬汉。一种活下去的倔强，正是华为“米姆”在国际市场上快速生殖繁衍的源代码。
2004年，华为再次展现出活下去的倔强：在美国的知识产权诉讼案逼平思科获得巨大的广告效应，4年纳税过人民币100亿元，走上了拿回真金白银的全球化，海外业务每年以接近100％的速度增长，2004年有望达到20亿美元。“竞争中的黑马，不断扩充产品线，技术力量雄厚，全球市场高速增长。”著名咨询机构HeavyReading对华为如是评价。
至于华为如何打赢一场场战役，那段往事将载入中国现代公司史。
存在是意志的产物。人们关注的是有关华为硬汉们为之奋斗的故事。生物学家理查德·道金斯发现，在我们这个星球上，出现了一种新型的文化基因——“米姆”（Meme），它正在推动生物进化的进程。借用道金斯的发现，我们把华为硬汉们为之奋斗的观念称为华为“米姆”。
华为“米姆”体现着任正非的个人意志。任正非是孤独的，他离开了商人的唯利是图。对于任正非来说，做公司不是哗众取宠，不是光鲜的排名榜，不是做什么社会精神领袖，更不是跻身政府官僚；做公司是一种生存状态，更是一种服从，他必须忠诚地服从来自客户、市场、员工的每一个召唤；做公司是惶者生存，永远有数不尽的危机，永远面临倒下去的临界点；做公司是永远的谦卑，要牢记着时间的作用，时刻惊醒着事物昙花一现的本质。
任正非的意志体现五光十色，但是其核心就是6个字：活下去、走出去。
是的，活下去。任氏兄妹7个，加上父母共9人。生活全靠父母微薄的工资。当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。任正非上高中时，常常饿得心慌，也只能用米糠充饥。他家当时是2～3人合用一条被盖，破旧被单下面铺的是稻草。华为的前几年起步十分艰难。任正非与父母、侄子住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。当时在广东卖鱼虾，一死就十分便宜，父母专门买死鱼、死虾。任正非感慨：“我真正能理解活下去这句话的含义！”
为了活下去，任正非做公司。“华为最基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存”。在高科技领域，拥有自己的核心技术，才可以自主，才有竞争优势。为此，十几年如一日，华为一直拿出销售收入的10％作为研发投入。投入强度之高，当属中国公司之最。
任正非习惯反向思维，习惯从客户的每一个呼吸捕捉华为存在的理由。从“沼泽地”冲杀出来的华为，当年曾经启用了许多颇富争议的招数，把其客户关系渗透到市场的每个枝节，借利益同盟铺开了市场版图。适者生存的秘籍，被华为发扬到无与伦比的极致。
为了活下去，任正非常常跳出通讯业看世界大势。1995年，任正非看到将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。于是从1996年，华为就开始了全球化布局。起初，华为员工对国际客户很陌生，而国际客户对华为则是完全的陌生。任正非这个一直从艰难生活中走过来的人，却一改勤俭节约的习惯，一次次组织年轻的大学毕业生出国旅游、参观、考察；同时花费巨大的代价，推出“东方丝绸之路”、“东方快车”等品牌计划让国际客户来熟悉陌生的华为。华为为了开拓国际市场，8年来投入人民币100亿元！这是何等的大手笔！
当人们还在为新经济狂热的时候，任正非则已经透过泡沫看到这个行业供给无限性与需求有限性之间的永恒矛盾。在这样的行当，惟有品牌与服务才能拿得住客户。因此，华为能十几年如一日，始终以自主知识产权与超值服务为坐标。任正非熟谙IBM产品与服务捆绑在一起的奥妙，包含自主知识产权的产品走到哪里，100％的服务就跟到哪里，而且常常是超值服务打头阵。这种真正全球化的思维，是华为打开国际市场的关键环节。
任正非最宝贵的东西是一种强烈的精神本能，这种本能驱使他发现了华为公司最深藏的敌人：华为人的懒惰与狭隘。因此，他力排众议坚持在“华为基本法”第一条写进“永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”任正非清醒：三代人之内不要说进世界500强。这三代人是指“垮了再起来”“再垮再起来”的三代人。这种活下去的倔强，正是华为“米姆”在国际市场上快速生殖繁衍的源代码。
华为全球化战略与路径（上）最初的“冲动”
c。最初的“冲动”
任正非判断全球化是华为度过“冬天”的惟一出路。上世纪九十年代中期，在与中国人民大学的教授一起规划“华为基本法”时，任正非就明确提出；要把华为做成一个全球化的公司。与此同时，华为的全球化行动就跌跌撞撞地开始了。
2004年2月的一天，华为总部接到了奥运会承办方的意外电话，点名要华为为即将召开的雅典奥运会提供全套的GSM设备系统。并表示，立即支付900万美元的订金。
一向把竞标程序设定得极为严格烦琐的奥运会承办方，这次竟如此“化烦为简”，直点华为，一时让业界大为刮目相看。
3月25日，华为在英国设立欧洲地区总部。这是华为在海外最大的机构之一，也是中国企业在英国的最大投资。英国《泰晤士报》的权威评论称，此举是中国企业走向全球化的一个重要标志。
6月份，华为光网络全球市场份额跨杆似的撇开了朗讯和北电，直逼阿尔卡特。
7月28日，思科华为案的平局，让之前默默无闻的华为以此为跳板，纵身一跃至全球瞩目的视野之内，从而获得了其在国际市场上的合法驰骋身份。
8月18日，《IT时代周刊》深入华为总部腹地采访时获悉，近期华为还将与西门子在欧洲有震撼合作。
据接近华为高层的内部人士透露，一直以来为阿尔卡特所独占的巴西最大电信公司Telemar的互联网设备业务，现在已经被华为夺去了60％。
目前，在欧洲、非洲以及中东市场，华为的电话线高速接入互联网设备已达到5。3％的市场份额，而在6个月前，这个数据还不到1％。
不久前，在瑞典铁路公司1000万美元的宽频设备的长期大合同的竞标中，华为力挫国际众敌，独得标主。
同样是不久前，在阿拉伯联合酋长国电信运营商Etisalat的16000万美元的网络升级业务竞标中，华为和西门子、阿尔卡特等国际巨头再度“狭路相逢”，并再次以技压群雄而中标。
自《IT时代周刊》“华为全球化调查”截稿之日，华为的研发、生产、销售在全球悄悄布下的据点已达到50多个办事处，海外市场员工3000多人，华为的全球客户已经波及到国内外80多个运营商。在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及北京、上海等地建立了研究所。在俄罗斯和巴西成立的合资公司已经分别向当地的客户提供成套通信设备。
华为作为中国的一家民营企业，已经基本实现了全球化的研发、生产和销售。“华为在海外的战略布局已经完成了。”华为海外市场人士说。
我们惊喜地发现，今天的华为以普遍低于国际对手25％的报价、无可比拟的研发能力、以及广泛得令人吃惊的设备供应优势，开始了让国际巨头头痛的国际扩张征程，这个被称为“土狼”的白手起家的企业——华为——已经初具跨国公司的雏形。
任何一个参观过华为总部的人，都会和我们有一样的印象，这样的公司生下来就注定了要受到全球的热切关注。坐落于南国之窗深圳的华为公司从外表看就像大学校园一样，到处是庞大高耸的楼体，斑斓的鲜花装点成片的绿地。随意用一个角度去注视，都能感受到它的恢宏和气魄。丝毫不逊于《IT时代周刊》所见过的其他一流跨国公司的总部。
就餐时间一到，来自楼群各处的年轻员工蜂拥而至，如此壮观的景象和氛围只有在大学城里才能见到，也许人群里那位围着饭堂窗口正为自己的饭盒忙活的普通长者，就是你要找的华为总裁任正非。
中午12点半一过，随意走进办公大楼里一个房间，你都会被吓一大跳。员工们躺在席垫的地板上正享受着午睡的好时光。
这个带席垫在办公室地板上午睡的习惯，可以追溯到1988年刚创业时的华为。那时，任正非和其他6个伙伴揣着2万元人民币把刚刚诞生的华为安置在深圳南山区一个不知名的小角落里。
当时公司的主要业务是从香港买进用户交换机卖给国内的宾馆、企事业单位用作总机。这项生意的利润高且需求大，因为进入门槛低的缘故，很快深圳就冒出了一大堆类似的公司，基于当时供货紧张、及对代理利润迅速下滑的先见性预测，任正非毅然把代理用户交换机赚到的利润投入到用户交换机的自行研发中，冒险押注公司的前途。用后来任正非自己的话说：“华为是由于无知而踏入了信息技术产业。”
1988年正值中国电信市场起飞时期，从铺设固网到架立无线通讯基地台、再到采购网络设备和光纤等，生意一波接一波，机会很好。从低端到中高端，华为如嗜血的鲨鱼，迅速膨胀，每到一处均引起对手的恐慌。
任正非经常引用一个在业界享誉很久的比喻，那就是“山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得更快。”所以一开始的华为，就为自己准备了在国内市场是“狮子”和国外市场是“山羊”的双重角色。
而在某种意义上说，这双重角色造就的“土狼性格”成就了今日华为的固守和拓展全球化的战略。
1995年，中国通信市场竞争格局发生巨变。
通信设备的关税相对较低，因而令国内、国际市场的竞争态势空前激烈。一方面，国际市场萎缩直接威胁中国企业国际市场的拓展；另一方面，国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下不可避免地把刚起步的中国市场作为其攫取的目标，以此来弥补他们的颓势，这势必给华为等国内企业造成很大的竞争压力。实际上，在2000年后，国外通信公司已开始用比以前残酷得多的价格竞争来与华为等企业争夺国内地盘。
在这样的激烈竞争下，华为的全球化似乎成了“逼上梁山”的选择。任正非对当时局势的总结是：“我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势都会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击……我们现在还不十分危险……若3至5年之内建立不起全球化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！”
基于这种危机意识，任正非判断全球化是华为度过“冬天”的惟一出路。上世纪九十年代中期，在与中国人民大学的教授一起规划“华为基本法”时，任正非就明确提出，要把华为做成一个全球化的公司。与此同时，华为的全球化行动就跌跌撞撞地开始了。
1994年，华为首次在北京参加国际通信展。1995年10月，华为再次参加日内瓦国际电信博览会。1996年，华为公司正式开拓国际市场，并将其作为公司发展战略的重点。1997、1998年的华为在国际市场上并没有多少业绩亮点，1999年之前，华为基本上维持在“屡战屡败”的阶段，那时候往往只能见到客户，拿到标书，但是投标之后如石沉大海，没有任何结果。
负责华为国际市场宣传的李杰向《IT时代周刊》介绍说：“那个阶段是很艰苦的