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HR管理世界：在商场培训方面，欧倍德的做法是把培训好的新的经营管理班子（既包括校园招聘招来的，也包括社会招聘招来的）整体注入老店，然后把老店的管理班子换出来培训。这样做是基于哪些考虑？
赵亚：任何组织的发展都需要创新和提高。我们这样做的目的也是为商场注入新的血液，从而可以使这个组织的人员摈弃一些陈旧或固化的做法。把老的血液抽出来，让它在另一个环境，另一个新的地方重新进行思想的创新和改革，并且不断适应新的环境。再把另一些人放到另一个新的组织里。如此不断地循环，这样一个团体里就会进行新老磨合和交替，磨合的过程中就会不断产生新的思想，而不会有任何固化的思维，使整个组织停滞不前。
《人事第一》 二欧倍德（4）
HR管理世界：欧倍德如何计算培训回报率？
赵亚：欧倍德在中国只有短短的6年，培训还处于投入期，所以目前并没有过多计较投入和产出。我们是从长远来看待这一问题，如果开100家店，就需要2…3万名员工，那这2…3万名对欧倍德Know…how的员工从哪里找？所以在目前阶段，我们会注重投入，我们看中的是长期的回报。
HR管理世界：为什么欧倍德有个说法：“供货商也可以成为欧倍德特殊的培训师？”
赵亚：整合一切可利用的资源，得到真正的双赢，是我们发展的原则。在欧倍德商场出售5万种单品，所以建材、装饰材料方面的全才很难找到，我们内部也不可能有对着5万个产品都了解的一个团队，或者一个人，因而我们就需要借助不同的资源。供货商对他的产品，和他的竞争对手都有很清晰的了解和比较，除了销售知识，不同的品牌和其市场定位，价格等他们都有比较全面和及时的信息，可以说是某一类产品方面的专家，所以我们邀请一些大的品牌的供应商来帮我们做产品的介绍，知识的传播，要比我们找一个内部员工来讲更有说服力。
另外，供货商和我们的互动其实也是一个双赢的过程，把我们培训好了，把知识传递给我们的员工可以帮助供货商卖更多的产品，更多推广其品牌。有这样的前提，我们的供货商非常愿意成为我们欧倍德的培训师。
HR管理世界：像摩托罗拉大学和惠普商学院已经不仅仅对他们的供应商、客户及内部员工进行培训了，而是完全市场化了，欧倍德管理学院是否有这样的打算？
赵亚：欧倍德管理学院目前只针对内部人员的培训需求，如果没有解决内部的需求，就开始对为是没有任何意义的。但我们有意愿使我们的管理学院在未来的三四年里成为一个独立的并有竞争力的企业，而不是公司内部一个部门，一定会走市场化的道路。
HR管理世界：欧倍德内部培训师只要有两次授课评估通不过就要〃下岗〃，除了如此严厉的措施，有没有一些积极的激励政策？
赵亚：我们对任何员工都有正激励和负激励，只有这样才能保证任何战略和计划的实施和执行。对培训师也一样。首先，我们让培训师上TTT（Trainingthetrainer）课程，如果还需要其他课程，公司也送他去上，这是公司额外给的，因为我们认为他有能力做一名培训师。经过评估成为欧倍德培训师的，我们会发专业证书。所以，公司为培训师投入了很多，而且培训师承担了如此重的责任，如果还是上不好课，就是责任心有问题，必须用一定措施惩罚。
HR管理世界：用怎样的方法客观、公正地评估讲师？
赵亚：我们设定了许多标准，比如每次培训完都学员都要对讲师进行打分，另外学员要进行考试，考试的结果的一部分也反映了讲师的工作效果，包括事后的培训跟踪，都是评估讲师的方式。
HR管理世界：欧倍德的培训比例如何设定？
赵亚：欧倍德的培训是根据我们的目标顾客设定的计划，具有针对性和实用性。课程大体分三大类：
一是技术和技能、技术方案等专业课程；
二是流程和系统，公司内部的流程和系统支持的知识；
三是文化和价值，包括企业文化的传播，理念和价值观念的传播等。
对不同层级的员工的培训侧重略有不同，对一般员工注重技术商案和系统培训，而对高层则侧重文化价值方面的培训。
HR管理世界：问几个私人问题，惠普公司的CEO卡莉·费奥里娜说：“作为一个女性经理人，我首先是经理人，其次是女人”，作为在中国非常杰出的女性经理人您怎样看待这一问题？
赵亚：在工作中，我首先必须是一个职业的经理人，并且是一个对立的个体。我在很多方面，如处事方法、沟通方式，管理团队等都需要职业化和中性化。
在中国传统观念里，女性应更注重与家庭，而不是职业，更不用说事业，所以在很多时候我们必须确实要去选择，并懂得平衡。在我不断挑战自己的十几年来，我一直有一个信念，使自己成为一个更职业的经理人。我忠诚于我的岗位，忠于我服务的公司，才能取得今天的成绩。
HR管理世界：有统计表明，女性升职时，约78％女性相对于男性处于劣势。但您的经历显然是比较成功的，对此您有哪些心得？
赵亚：其实女性也有非常独特的优势，尤其在某些职能工作方面，比如女性细致的洞察力，善于倾听别人想法的能力，较强的沟通能力，这在人力资源管理工作中，在人与人沟通过程中能起到非常好的桥梁作用。
HR管理世界：作为一位成功的女性经理人，您觉得您成功的因素有哪些？
赵亚：我觉得有三个因素：
一是能力，这是成功非常重要的因素，而且也是成功的基础；
二是投入：忘我的投入，对公司的忠诚和认同；
三是机会：合适的时候得到合适机会。
可能在过去十年前，只要有一个因素就可能回成功了，但现在三者缺一不可。
HR管理世界：您觉得您在欧倍德最大的收获与付出是什么？
赵亚：最大的收获：让我有机会在这个大有发展前途的零售行业连续工作了6年，积累对整个行业知识的理解和应用；同时经历了从无到有，从小到大的组织发展的整个过程；参与在中国创立了〃欧倍德〃这样的品牌。
所以，我希望每一个员工只有在任何一个企业做得长久，才会有不断发展的机会。
最大的遗憾，可能是对家庭方面照顾得比较少，有点愧疚。
编后语
在现在这个竞争激烈的市场，需要更高的韧性、持久力和细心，而女性无疑具备这种优势。曾有文章历数在美国硅谷叱咤风云的女性，除去为人们熟知的惠普CEO，最近一两年新涌现的IT女杰如英特尔公司副CIO桑德拉·莫瑞斯（SandraMorris）、甲骨文首席安全官玛丽·晏·大卫德森（MaryAnnDavidson）和雅虎的CFO苏珊·德克尔，凭借她们的智慧、胆识和女性特有的优秀品质，成就了卓著的功勋。
在地球的另一端，我们也发现了一些在人力资源领域内同样出色的女性。她们充满智慧、精力充沛，传统而有学者风度，在不同的公司，她们同样获得了巨大的成功。
有幸采访了欧倍德（中国）赵亚副总裁这位成功的女性。相信这些文字能表达一些真实的状态和思想，让读者从远远的地方看到这位快乐舞者的〃演出〃，让更多的人力资源从业女性找寻到自己的发展之路。
《人事第一》 二欧倍德（5）（图）
贴士 1。欧倍德OBI的员工管理 欧倍德提供给员工的“不仅仅是工作”，内部提拔和培训经理人的制度保证了欧倍德员工可以有最好的价值表现和最优越的发展空间。 人力资源发展原则 在通常情况下，公司都期望员工能够在其所在的行业和企业不断有所进步、提升和发展。但，如果没有一个完善的人力资源规划，公司想培养和留住优秀的员工将是非常困难的。在欧倍德，员工的发展一般包括二个方面的意义： 人力资源发展手段 欧倍德意识到，优秀人才的获得并不是单一地从企业外部去获得，而是去建立一个培养和保持人才的环境和发挥个人才能的舞台，提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能。为此，公司创立了欧倍德管理学院。学院的成立是欧倍德中国精英再造的重大举措，必将担负起欧倍德中国事业发展的学习基地、人才基地、文化基地和创新基地的庄严使命。目前，管理学院的精英1班、精英2班的再造工程正在高效地运转之中。学院还建立起内部员工沟通的文化平台，如员工自己的内部刊物、OBICollege网站、图书馆等，使欧倍德有一个开放式的工作、学习和交流的环境。 组织再造创造效率 在精英再造，流程再造的同时，欧倍德同步实施了组织再造，按照“小集中，大分权”，“小总部，强区域，实商场”的原则创建了心得组织架构，必将极大地推动公司效率的提升。 时刻关注员工的各种需求，在员工喜庆之际，会收到高层的祝福。在遇到困难的时候，会得到同事的无私关爱等。聚沙成塔，我们的组织才会在这极具挑战的时代领先于竞争对手，更积极地服务于我们的顾客。
《人事第一》 二欧倍德（6）（图）
2。欧倍德OBI的企业文化再造 欧倍德关注每一名员工 所有的决定都是建立在最高水平的能力上的，任何有能力的员工都是一个“SUB”（策略执行单位），都有可嫩成为决策的参与者。 欧倍德充分利用员工的才华与优势 员工有提高专业技能的责任，公司为此会支持员工的行动。 欧倍德乐于奉献 员工通过对顾客的良好的态度来为公司的成功做出贡献。 海狸鼠精神：海狸鼠是OBI的文化象征，吉祥物和最亲密的伙伴。 海狸鼠在目标既定的情形下，每个人都不惜气力地进行着卓越的表演，随时随地的准确演绎着自己承担的角色，他们永远在合适的时间、合适的地点，以合适的方式，运用合适的组合，搭建合适的精致家居。 海狸鼠精神体现的正是欧倍德的企业目标和团队合作精神。
《人事第一》 二百安居（1）（图）
系统培训，科学管理 （专访百安居中国副总裁、人力资源总监胡蔚燕女士） B&；Q百安居在英国本土拥有超过300家装饰建材连锁店；1998年同位居法国同行业之冠的Castorama合并后，企业规模跃居世界第三；欧洲第一。2001年销售额高达50。94亿英磅（71。31亿美元）。自1996年起，已在中国台湾设立了13家连锁店。1998年，B&；Q百安居正式进驻中国大陆，至今已开设了14家连锁超市。B&；Q隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团。2002年，翠丰集团全球营业额更是达到106亿英镑，并在全球10多个国家拥有超过1400多家连锁店、9万多名员工。
《人事第一》 二百安居（2）（图）
胡蔚雁女士简介 美国Rutgers新泽西州州立大学工商管理学硕士，拥有十六年知名外企人力资源管理的工作经验，先后任职于上海扬子江大酒店、摩托罗拉（中国）电子有限公司，现效力于百安居（中国），经历了公司从600名员工增长至近5000名的业务快速发展期 HR管理世界：百安居有一个信条：“高水平的管理和训练有素的员工给予顾客百分之百的满意”，那么百安居是如何培训员工，使百安居的每个员工都一样的训练有素？ 胡蔚雁：百安居的内部培训较系统；根据不同岗位有相对应的必修课程，就以商店的培训为例，百安居商店的组织架构由正、副店长、部门经理和普通员工组成，公司对每一层面的员工都有覆盖。普通员工的培训主要集中在三大方面：产品知识（ProductKnowledge）、客户服务（ServiceSkill）；还有一个就是销售技巧（SalesSkill）。此外，新员工还有公司标准的入职培训。部门经理和正、副店长需要进行一些领导能力（Leadership），数据分析，业务拓展，绩效改进等方面的培训，如对他管理的员工怎样进行激励（Motivation）、怎样发展他们的潜力等。除此之外，公司内部有三个等级的未来经理人的培训项目，用以鼓励内部员工自身发展，与公司共同成长。员工完全可以按照自己的职业发展兴趣去报名，通过公司内部透明，公正，公平的渠道，得到经理人员所须的培训，所有顺