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仓储面积减少一半，资金节省近7亿元，库存资金周转日期减少一半，减少不良资产资金占用约1。5亿元。
1999年9月15日，拥有9160个库位、采用世界上最为先进的资源管理集成系统的海尔国际物流中心在海尔园启动，海尔成为国内第一家率先进入企业集成物流管理新领域的企业。该中心是海尔依据自身开拓国际市场的实践和经验，结合成熟的企业物流管理理论而组建的。使得供货运输模式单元化、标准化、集装化、准确化和快速化，“目视化”管理变为现实，为JIT生产模式打下坚实的基础。
物流系统提供的服务作为企业生产经营的附加值，在国际市场上成为一个新的利润来源。这一现代化的物流系统增强了海尔的竞争实力，为电子商务做好了准备。目前海尔的储备能力提高了13倍，取货效率提高了16倍，精确率达到100％，为提高产品的国际化竞争力打下了坚实的基础。
（二）结构网络化
海尔在全球主要经济区域搭建了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络和营销网络，铸起了国际化企业发展的框架。在高科技发展网络方面，除了原有的与国内25所院校的120名教授建立的技术和信息网络外，海尔还建立了许多有独立经营能力的开发公司，包括与中国科学院、哈尔滨工业大学、北京航空航天大学等科研院校的合作。海尔还成立了自己的中央研究院，该院拥有相关行业最优秀的科研人才和世界领先水平的实验室。同时在国外建立了10个信息站，6个设计中心，分布在美国硅谷、日本东京、法国里昂等发达国家和地区。为了整合全球技术资源，海尔与西门子、爱立信等国际跨国大公司建立技术联盟，实现资源共享，这使得海尔可以更快更好地进入基础技术和核心技术领域。
目前海尔在海外营销的网络包括一般客户、海尔经销商、合作伙伴三种。海尔产品已经成功进入19家世界大型连锁集团，在海外拥有经销商62家，营销网点9。6万个，售后网点1。9万个。海尔国际化的销售网络已经初步形成。
（三）竞争全球化
以上述“两化”为基础，海尔产品已进入世界160多个国家和地区，并且在很多地方成为当地的主流品牌。海尔产品的质量和信誉已经征服了世界上最为挑剔的消费者，在世界范围内获得了广泛的美誉。
四、国际化的灵魂：企业文化
作为一个仅有17年历史的年轻企业，海尔发展到今天的规模，在国际市场上扛着民族工业的大旗独自与具有上百年历史的跨国公司竞争，除了海尔人一直孜孜以求的质量外，海尔独特的企业文化是企业不断保持活力，开拓进取的灵魂所在。
在国际化的大潮中，海尔的目标是融合世界优秀文化，建立不断创新的海尔企业文化，为海尔的不断发展提供精神支柱。海尔人将企业文化分为三个层次：最外层是物质文化，这是看得见，摸得着的；中间层是制度行为文化；最深层的是海尔的精神文化，其核心就是创新。从某种程度上说，海尔国际化是否能够成功，取决于海尔以文化为核心的管理方式能否被世界各地不同肤色、不同价值观的人所接受。
在青岛海尔集团总部，我们会处处感受到这种文化的独特魅力。在海尔工业园里，忙碌而着装整齐的工人到处都是；在干净整洁的厂房里，“敬业报国，追求卓越”、“海尔，明天的世界名牌”等标语和口号随处可见，洁净的生产线两边是熟练操作的工人，大家都在为一个伟大的目标而奋斗。
在海尔流传着这样一个故事：一家日本有名的大跨国集团到海尔集团谈判，寻求合作机会。其负责人到生产线上转了一圈，趁人不注意时用手摸了一下机器，结果发现居然一尘不染，他当即决定与海尔合作。这只是一件小事，却被海尔人作到了。张瑞敏说过“不平凡就是将平凡的事作好”，海尔正是这样一步一步迈向世界。
伴随着海尔国际化步伐的加快，多文化的融合在海尔表现得越来越明显。每年都有很多金头发、蓝眼睛的老外到青岛总部学习生产工艺、售后服务、企业文化，然后再传播到世界各地。每年一次在青岛召开的海尔集团职工运动会上，越来越多的国外员工加入其中。在颐中体育场，人们看到的是一个融不同肤色、不同语言的欢乐的海洋，中东海尔、美国海尔、欧洲海尔在飘扬的海尔旗下汇集在一起，为海尔冲击世界500强呐喊助威。
五、国际化竞争力：创新速度
张瑞敏认为：“海尔和著名的跨国大公司相比，无论资金、技术、规模，海尔都没有优势，但我们有的优势别人没有，那就是速度。经销商们提出一个要求时，我们会比那些老牌的跨国公司以更快的速度满足他们的要求。”正是海尔“敬业报国，追求卓越”的企业精神激励着海尔人创造了一个又一个的神话。
2000年在青岛召开的“海尔全球经理人年会”上，一个生动的故事打动了与会的所有经销商，让全世界又一次为海尔人的速度所震撼。在会上，美国海尔贸易公司总裁迈克先生根据美国市场的实际情况，提出了冷柜产品的两项新构想，海尔冷柜产品本部的四名科研人员采用同步工程，连夜奋战制造出样机，同时还对迈克先生的概念进行了延伸，扩宽了设计思路，做出了第二代产品样机。第二天，当披着红绸的样机出现在会场、出现在迈克先生面前时，全场人都震惊了。从迈克先生提出方案到样机交付，仅仅17个小时。这款冷柜当场被命名为“迈克冷柜”。海尔人用自己的聪明和勤奋又一次征服了世界。与会者当即签订了大批定单。2001年“迈克冷柜”这款两面存取冷柜因其独特的设计还获得了全球PCT发明大奖。以销售创意产品而闻名的美国S连锁店欣然包销了这一产品，这款冷柜成功地创造了冷柜“夕阳产业”一个新的市场，带动海尔冷柜2001年出口同比增长97％。
在这一点上，世界著名的变革管理权威，哈佛商学院的Rosabeth Ross Kanter在讨论企业走向全球化应具备的才能时认为，随着变革的步伐越来越快，企业之间的交易也越来越多，彼此之间的界限也越来越宽松，因此全世界范围内，市场参与者越来越多。所有参与者竞争的方法之一就是不断改进和改变事物。随着竞争者数量的增加，变革只会越来越快。所以速度就成为企业进行全球竞争的有效武器，而海尔正是在这方面显示出自己强大的一面。
曾担任某著名家电品牌亚洲区经理的阿尼塔女士，加盟海尔后的体会是：“海尔的创新速度已经超过了历史悠久的跨国大公司。”今天很多国外著名公司的领导访问海尔园，他们不约而同的有同一个感受，那就是“我们又看见20年前的松下”。
六、国际化的方向：个性化
在新经济的冲击下，传统的刚性大批量生产已经不能满足越来越多的消费者的个性化需求。为了适应这种需求的变化，在流程再造的基础上，海尔集团对原有的生产线进行了柔性化改造，使生产线可以适应任何批量的生产，从而使个性化生产成为可能。利用现有的先进的电子商务平台和物流配送系统，海尔率先推出了B2B2C的全球定制模式，以58大门类9200个规格的产品为素材，再加上提供的上千种“作料”——2万多个基本功能模块，经销商和消费者可在这个个性化平台上自由地将这些“素材”和“作料”进行组合，并产生出独具个性的产品。目前海尔可以提供适合B2B的网络家电9万种以上，从而真正实现了“我的产品我设计”的服务型企业模式。
2000年3月10日，海尔在家电企业中率先推出电子商务开放式交易平台；4月18日，B2B采购、B2C系统对外试运行，并于6月正式运行。在海尔的网站上，除了推出产品的在线定购销售外，最大的特色是面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购、新产品在线预订、用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为与用户保持零距离的平台。截止2000年11月6日，网上交易额达40亿元，其中网上支付近2亿元。
2000年6月12日，哈尔滨居民宋明伟在网上定购了一台BCD—130E小小统帅冰箱，要求“左开门”，且在七天内交货。此型号的冰箱以前只生产过“右开门”，为了满足用户的特殊要求，冰箱事业部立即组织设计生产，如期把合格成品送到用户手中。这是海尔通过电子商务售出的第一台个性化冰箱，也是国内第一台网上定制的家电产品。
对于个人消费者，海尔力图借助互联网的便利，同他们建立起密切的合作关系，共同设计、制造完全个人化的家电。而面对商家，海尔则推出了“商家设计、海尔制造”的营销模式，在全国十城市巡回举办B2B商品定制会。在定制会上，由商家在现场根据所在市场的消费习惯和地域特点需求来设计产品。海尔根据商家的意见组织制造生产，这是一种全新的营销模式。目前海尔生产线上的冰箱，有一半以上是按照全国各大商场的要求专门定制的。
对于海尔的这种个性化服务的推出，国内有关专家给予了极高的评价：“以顾客为起点的管理流程或模式，在全世界的制造业厂商中，戴尔是第一个，海尔是第二个。海尔的这个模式不仅在中国，而且在世界上，可能成为具有深远意义的创举。”
七、国际化市场风险防范：先有市场，后有工厂
中国的企业和外国大型公司相比，资金、技术、管理、人才等方面都有很大差别，但最主要的是缺乏对市场规律的深刻了解，以至无法确定正确的企业发展战略。海尔在进行国际化战略时，深深体会了这一点。为了最大限度的回避市场风险，提出了“先有市场，后有工厂”的原则。
张瑞敏说：“市场营销网络是现代企业非常重要的财富。在美国考察时，最能引起美国人兴趣的就是海尔遍布全球的营销网络。很多人希望利用海尔的营销网络进行合作。在目前的中国，没有一家企业能拥有像我们这样大的营销网。海尔的营销网就是海尔品牌的世界版图。”
基于这样的理念，海尔要在海外设厂，首先要开发当地的市场，使品牌出口达到最低的盈亏平衡点，即市场竞争力是海外建厂的前提。在美国当地建一个冰箱厂的盈亏平衡点是年产量30万台左右。而海尔每年出口到美国的冰箱已达到50多万台，远远超过了平衡点。正是有了美国当地强大的市场资源作为保证，海尔才投资3000万美元在美国建立自己的工厂。同样，海尔在巴基斯坦、孟加拉、印度尼西亚建厂都是本着市场为先的原则，事实证明这是很有效的。
八、国际化的战略
（一）进入战略：灵活选择两种模式
一般而言，企业的国际化过程有两种模式，一种是“全球启动”模式，可以说是“先难后易”，另一种是渐进模式，即“先易后难”。在开发海外绝大多数市场的过程中，海尔采取“先难后易”，即先进入国外要求最为挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。在这种思想的指导下，海尔的产品通过了世界上所有六种产品认证，成功进入了德国、美国、日本等世界上竞争最激烈的市场，赢得了广泛赞誉，从而为海尔的国际化之路打下坚实基础。然而，从公司在美国的发展路线来看，海尔采取的战略是“先易后难”战略。这主要表现在经营方式上，海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括直接投资，即建立自己的工厂。这种模式的优点在于使企业有时间积累经验、积聚资源、提升管理能力、减少决策的风险和对失败的承受能力。
1995年，海尔开始向美国出口冰箱，起初是以OEM的方式，然后开始依靠自己的品牌。五年之后也就是2000年，海尔在美国设立“海尔美国有限责任公司”并投资建立“海尔美国生产中心”，这时的海尔已经积累了较多的有关美国市场的经验，表现在产品进入和投资方式等很多方面。从产品品种上看，海尔先以主打产品“冰箱”进入市场，然后逐步开始多元化的发展，在海尔坎的冰箱工厂周围还留有足够的地皮供工厂生产空调、电视、洗衣机使用。
（二）当地化战略
企业进行国际化战略时要考虑一个最基本的问题：是全球化还是当地化？所谓“全球化”是指企业针对全球设计生产产品，不考虑或较少考虑地方差异，这是国际化发展的高级阶段。而“当地化”则重视当地特殊的消费需求，强调针对当地市场设计和营销产品，其最大优势在于提供满足地方需求差异的产品。当地化战略对于家电行业尤为重要，美�