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以外的其他行业进行调查以确定对公司具有吸引力的新的业
务领域。调查工作的一部分内容是评价这些行业的成长性和
赢利性；由于协同是公司在新业务领域取得成功和赢利的关
键，所以另一部分内容则是评价公司与这些行业之间产生协
同效应的可能性。为了描述成功所需要的能力状态，我们需
要对每个行业都构造一个竞争对手状态表。在填写这类表格
的时候，我们需要同时使用每个行业的一般性数据和该行业
内最成功企业的竞争力状态表所提供的数据。把公司的竞争
力状态表和对应行业的竞争对手状态表叠加起来，我们就可
以对公司与新行业的匹配关系进行评价，由此我们就可以知
道成功机会的大小。
（3） 确定战略中的协同要素。在9章（安索夫的《公司
战略》中的9章）中我们将会谈到，公司多元化扩张战略包
含若干关键要素，每个要素都是与一些特定的规则相联系
的，运用这些规则我们就可以发现并评价新的机会。协同
就是这些关键要素之一。为了确定协同这一要素，我们可
以利用与上一段相似的方法，有所不同的是我们在这里是
把公司的竞争力状态表与一些已经经过挑选的行业的竞争
对手状态表进行比较。这样我们就可以识别出公司主要的
相对优势和劣势，并以之作为选择新机会的依据。公司管
理者可以选择采用进取战略、防守战略或两者同时采用。
在进取战略中，公司把发挥优势作为选择新机会的主要标
准。在防守战略中，公司把弥补劣势作为选择新机会的主
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一部分什么是协同
要标准。但是需要注意，只有当与公司的优势和劣势都存
在匹配关系的机会存在的时候，公司管理者才有可能对以
上战略进行选择。
（4） 评价个别机会。一旦前面的甄别工作发现了诱人的收
购目标或是一种新的产品，我们就可以开始最后一步评价工
作了。其部分内容是衡量协同对未来公司的整体赢利水平的
贡献。为此我们需要首先完成对表2 … 2的填写，然后再分别构
造公司自身及被收购企业的竞争力状态表并把它们叠加起
来。之后我们将做以下工作：
1） 把叠加后的状态表与在上面（ 1 ）点中曾完成的公司所
在行业的竞争对手状态表进行比较，从而确定合并后公司的
竞争地位是否比原公司有显著改善。这个结果可以填进表5 …
2 （安索夫的《公司战略》中的表5 … 2 ）中“对母公司的贡献”
一行中。
2） 把叠加后的状态表再与拟进入的新行业内的竞争对手
状态表进行对比，我们就可以得到表5 … 2中“对新公司的贡献”
一行中的内容。
3） 把叠加后的状态表与在上面（ 2 ）点中最终得到的、相
对于新行业所做的叠加状态表进行对比，以检验两个公司技
能的组合是否可以使它们进入一个以前任何一个公司都不能
单独进入的行业。检验的结果可以成为表2 … 2中“联合机会”
一栏的内容。
这种通过比较状态表的方法来填写表2 … 2的做法是比较繁
琐的，一般只适用于小型的收购项目。如果只是做一些粗略
分析，我们可以对状态表置之不理，而只是基于主观判断来
填写表2 … 2。
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2章协同与能力
参考文献与注释
1 粗看起来，将公司的内部运作计算机化，或者说在高速计算机上将计划过
为程序，似乎可以完成这一任务。但是，尽管这种方法可以为协同式业务往
作一些方便条件，它却不能完全满足全部要求。如果要完全满足全部要求，
就需要比现有企业模型更好的模型。具体而言，当企业的生产经营状态可能
急剧变化时，这种模型应能评价企业在变化之后的潜力。
2 符号≤表示小于或等于；符号≥表示大于或等于。
4 这是在确定新收购项目边际现金流量时发生困难的一个主要原因。
5 这一理由源自这样一个简单的事实，将这些变量以数字形式联系起来的模
不存在。
8 在对研究开发建议进行评价时，一些企业使用了类似的状态变量。
9 如果公司已经处于多元化的状态，我们可能需要使用若干个竞争力状态表
竞争力状态表用于描述一个特定的业务领域。
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33章章
隐形资产
伊丹广之（Hiroyuki Itami）
到现在为止，我们已经对应与公司战略相匹配的外部因
素（顾客、竞争和技术）进行了讨论。在后面的两章中（在伊丹
的《启动隐形资产》中的后面两章），我们将对应与公司战略
相匹配的内部因素，即公司的资源和组织进行讨论。本章中
要谈到的是资源的有效使用和积累以及实现这一目标的方
法。在每个例子中，我们不仅要讨论静态的、一个阶段内的
资源匹配方法，而且还要讨论动态的、长期保持资源匹配的
方法。
很显然对外部环境有效和持续的适应能力是一个公司生
死存亡的关键，那么我们为什么还要讨论内部因素呢？原因
很简单，公司只有具有良好的内部因素匹配关系，才能更好
地适应外部环境。战略是连接外部因素和内部因素的关键，
从中我们可以发现这些相互关系的理想状态。一个战略必须
既要考虑外部环境问题，也要考虑公司自身条件，而要做到
这一点就必须实现战略与资源和组织之间的相互匹配。
一个人只有在他的生理和心理限度内生活，或是至少把
这些限度保持在一个与环境相协调的水平上，才能很好地适
应环境。如果一个居住在城市里的人要去北极生活，他就必
须对自己的身体和精神状况有十足的把握；当他到达北极
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3章隐形资产
后，他必须使自己适应完全不同的饮食习惯，学会忍受长时
间的黑暗。对于一个努力使内部因素与外部环境相协调的公
司而言，它所要面对的形势与这位到北极生活的城里人所面
临的形势是十分相似的。一个公司的资源水平和组织氛围决
定了其适应能力，这与一个人的精神和体力条件决定了其对
环境的适应能力是十分相似的。
3。1战略与现有资源
战略
战略元素间的配合效益
有隐形资产的支持
有效使用资产
有效积累资产
人员
实体资产
金融资产
隐形资产
图3…1 资源匹配关系概览
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一部分什么是协同
公司战略由其现有的和未来的业务组合、运营目标及资
源组合中的要素组成。实现资源匹配有两种方法。一种方法
是让战略家去寻找公司所期望的资源与战略之间的相互匹配
关系。这里的关键问题主要有三个：公司是否有足够的资源
来实现战略？公司现有的战略是否能使现有资源得到充分利
用？公司是否在为未来有效地积累资源？
另外一个方法是关注战略中各要素之间的相互关系，对
要素之间各种可能的组合进行评价，并发现一种可以使公司
有效地使用和积累资源的组合。并非所有要素组合都能改善
公司的表现，而那些恰当的战略要素组合则可以产生配合效
益。图3 … 1中展示了本章中将要考察的这种关系。
3 。 1 。 1以资源支撑战略
毋庸质疑，好的战略可以使公司扬长避短。但如果从现
有资源与战略的相互关系的角度来思考这个观点，我们会发
现它另有深意。在公司决定如何使用和积累资源之前，它必
须清楚地知道自己是否有足够的资源来实现既定的战略。令
人吃惊的是许多公司在没有意识到缺乏资源的情况下就开始
实行了它们的战略。在二战中，日本军队曾认为在缅甸战争
中他们不一定非要携带许多供给物资，因为随着战争的推进，
他们将可以从敌人那里不断缴获所需物资。然而不幸的是这
个战略遭到了残败，数以千计的人白白地葬送了生命。
有三种原因使公司在制定战略时没有考虑资源的充足性
问题：缺少仔细地分析，难以预测未来需要、以及高估现有
资源。
在一种情况里，制定战略的人或许根本就没有认真考
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3章隐形资产
虑过资源的问题。这时战略只不过是一个口号而已。这类粗
心的一种更严重的表现形式是经理们对实现战略所需资源的
水平抱有不切实际的乐观态度。
二个盲点是预测错误。如果预测所需资源确实非常困
难，那么随着环境变化，问题就随时都有可能出现。即使是
一个非常认真负责的经理也将难免要陷入因资源不足而不能
实现战略的尴尬局面。有的时候或许资源在数量上可以得到
满足，但它们却未必可以在恰当的时间及时地积聚起来以有
力地支持战略实施。预测不是一件容易的事情。战略家们或
许可以在大多数情况下大致估计出实现战略所需的人力、财
务资源以及生产设备，但这是远远不够的。隐形资产经常是
决定战略成败的最为关键的资源，但它同时也是一种非常难
以预测的资源。比如，对时尚的敏感性这种隐形资产可以成
就、也可以毁掉一个时装公司；而一种化妆品的成功可能得
益于企业营造某种特殊形象的能力。我们对每一类这样的隐
形资产都要进行识别和预测。竞争环境越是变化不定，这种
预测工作也就越是困难。
有一个例子可以说明这一点。当电子计算器从发展阶段
进入到成熟阶段之后，它就从一种新型的、相对较贵的产品
变成了一种在杂货铺也买得到的普通产品。企业不得不想方
设法不断增加产品的花色品种、进行调整开始大规模生产、
发现推销产品的新方法、开发可以生产多类产品的设备。
S h a r p和C a s i o是少数几个已准备好实现战略所必需的资源的
公司。
一家日本的机械公司Aida Engineering的例子向我们展示
了应如何正确地进行产品定位，并为满足客户需要而做好资
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一部分什么是协同
源上的准备。这家公司的董事会主席这样介绍他的公司：
我们公司从成立之初就一直在生产各类机器，但我
们从来没有把机器简单地看作是一堆由钢铁堆砌而成的东
西，相反，我们把它们看作是企业可以用来进行生产的工
具。即使是在选取公司名称Aida Engineering的时候，我
们也在强调这样一个理念：通过提供必要的软件服务使我
们制造的这堆钢铁能够为客户工作。这种理念也正是我们
创造利润的源泉。E n g i n e e r i n g意味着我们拥有解决问题的
工具。客户之所以购买我们的新机器只能是因为他们遇到
了利用现有设备所不能解决的问题。他们可能是想提高产
品质量，也可能是想在一条自动化生产线上进行多种产品
的小批量生产。无论是哪一种情况，客户知道要用他们的
工具去做什么。而我们则正是通过自己的各类产品向他们
出售这些功能的。
（Industrial Bank of Japan，1979）
Aida Engineering做到了比生产好设备更多的事情。它清
楚地意识到生产满足客户需要的系统的能力是公司的关键资
源。通过向客户提供咨询并解决他们的问题，A i d a确立并保
持了自己的竞争地位。
公司没有储备足够资源的三个原因，是它们错误地估
计了自己拥有的资源—尤其是隐形资产的水平。即使战略
家们正确估计了实施战略所必需的资源水平，但如果对现有
资源的估计出现错误，战略也同样会遭到失败。这样的例子
可以说是比比皆是。一家日本的缝纫机公司在决定在他们上
门销售的产品目录中增加家用电器的时候，就错误地估计了
可用于销售两类不同产品的资源水平。起初由于家用电器比
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3章隐形资产
较容易销售，所以销售人员都把主要精力都放到了销售家用
电器上，这使得缝纫机的销售大幅下降。但是由于销售人员
缺乏足够的知识且不能提供良好的售后服务，所以他们在家
用电器上的销售也十分不理想。结果，这家公司不仅从缝纫
机销售的榜首跌落下来，而且在多元化扩张中也遭到了失败。
那些试图进入日本市场的美国公司也经常犯同样的错
误。他们总是认为自己所拥有的世界级声誉和闻名遐迩的技
术等隐形资产足以使他们在日本市场畅通无阻。S a f e w a y公
司曾尝试在东京建立美国风格的超级市场，但因没有根据较
高的土地成本来对价格进行相应调整而失败，究其失败的实
质原因实际上是他们高估了自己的品牌价值。Procter &
G a m b l e最初在日本销售它的洗衣粉的时候所采用的做法与他
们在美国的做法相同，他们失败了，其原因也是错误地估计
了自己在世界上其他地方屡试不爽的市�