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公司战略也要相应地有所变化，对资源积累的变化如此，对
环境的变化也是如此，公司必须对两者动态变化的本质都有
所认识。动态的配合效益是通过当前战略与未来战略的结合
来实现的，而且也只有把两者有机地结合在一起，动态效益
才能真正实现。有效的当前战略可以使公司培育属于自己的
隐形资产，而随着隐形资产的不断增多，公司也将更有能力
去对未来的发展战略进行规划，当前战略与未来战略就是通
过这种方式联接起来的。当前战略必须要为未来战略积累足
够的资源，而未来战略则必须能使这些资源得到充分利用。
如果实现了这两点，公司就有了动态配合效益，并且为获得
动态的资源匹配奠定了基础。
静态的配合效益来自于同一时点上不同战略要素之间
的组合。与此不同，动态的配合效益则来自于不同时点上
的两个战略之间的组合。因而它们是两种不同类型的组合
效应。
当前积累资源的方式必须同时满足现在和未来战略对资
源的需求。公司选择战略的实质就是为了未来而对现有的隐
形资产组合进行调整。当公司决定进入某个新领域之后，借
助必要的融资，它将开始对厂房、设备、研究开发等进行投
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3章隐形资产
资，而这实际上就已经改变了未来可用资源的组合形态。因
此未来资源的组合形态是由当前的战略决定的。
资源作为现有业务组合战略和运营目标的副产品而被创
造出来是资源积累的二种方式。通过这种方式，公司不用
有意识地努力就可以创造出金融资产或隐形资产。例如我们
在2章（伊丹的《启动隐形资产》中的2章）中曾经讨论过
的M a t s u s h i t a公司的例子，就是这种方式的一个例证。通过生
产和经销普通电池，M a t s u s h i t a公司在市场知识、生产技能以
及训练有素的员工方面创造出了自己的隐形资产，这些资产
提供了动态协同的基础，并使在拓展海外电池市场方面取得
了成功。需要注意，隐形资产和金融资产通过以上两种方式
都能得到积累，而实体资产则只能通过一种方式才能得到
积累。
未来资源的积累是联接当前和未来战略的枢纽。因此动
态的资源匹配实质上就是在两个战略之间创造最佳的配合效
益。公司既要选择实现这种效益所必需的当前战略，同时也
要清楚地知道如何规划未来的战略以使这种效益成为现实。
如果当前战略与未来战略能够有机地结合在一起，那么这种
结合就可以产生动态的互补效应，或者动态的协同效应，当
然也可能是两者同时兼得。从本质上讲，动态效应与静态效
应是完全相同的。
3 。 3 。 1动态互补效应
实现实体资源的动态互补效应有两个关键，一个是要保
证资源始终得到有效利用，另一个是保证在每个时间点上都
有能够满足战略需要的资源。动态互补效应实际上就是当前
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一部分什么是协同
战略与未来战略共用一种资源，或者说是当前的资源在未来
战略中被再利用。从这个意义上讲，可以被再利用的实体资
源是具有战略价值的，公司应注意对这类资源的积累。
例如，公司在决定为生产某类产品而建造一条特别装配
线的时候，可以考虑这条装配线将来在经过一定改动后是否
可以用来生产其他产品。当然过分考虑未来而改动现有设计
也有可能使装配线的效率大为降低。如果确实如此，装配线
就应设计得比较容易拆除，一旦所生产的产品过时了，公司
就可以迅速地把它拆除，使厂房转做他用。但是采用这种方
案有一个前提条件，就是公司文化具有接受变化的能力，尤
其是在未来拆除装配线的时候更是需要这种公司文化做配合。
动态资源匹配的一个要点就是资源输入与输出之间必须
相互匹配。现金流量是衡量这种匹配关系的标准之一，因为
它可以用来把全部业务所能产生的金融资源（现金流出）与公
司进行再投资所需金融资源（现金流入）进行比较。如果希望
使金融资源保持动态平衡，战略家不仅要考虑哪些现有业务
可以产生金融资源，而且还要考虑公司各个部门将来可能需
要多少金融资源。例如，如果公司正在同时开展几项均颇有
潜力的业务，战略家就必须十分清醒地意识到2 ~ 3年后，假
如各项业务持续增长，每一项业务都将需要更多的投资。
因而必须保证当前的战略能够产生足够的资金以支撑未来
的业务发展，否则战略家就只有做好准备去寻找外部融资
了。
每一个产品或市场对现金流量的需求是依所处的产品生
命周期阶段、市场的规模和发展速度以及产品的竞争优势等
因素变化而变化的。因而在任何一个时点上，一个产品既可
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3章隐形资产
能是现金的净使用者，也可能是现金的净创造者。
在产品生命周期的早期阶段，一个产品很有可能主要是
使用现金。随着逐渐向成熟阶段过渡，它将开始创造现金流。
但是如果另外两个因素也在同时变化，我们就很难确定一个产
品现金流量变化的准确形态。如果某个市场发展迅速，它就会
在短期内需要大量投资，从而延缓产品变为现金流净创造者的
进程。影响现金流量的三个因素产品的竞争优势。如果其他
条件都相同，产品生产成本较低的公司就可以在市场中占有竞
争优势，以比较低的成本取得与其他公司同样的销售量。公司
降低成本可能依靠的是长期积累的知识、规模化的生产、较低
的销售成本或是已有的品牌形象。竞争对手如果期望削弱公司
的这种竞争优势，就只有依赖大量的资源投入。
为了能在现金流量方面实现动态的互补效应，首先，公
司应该选择具有不同现金流量状态的产品或市场；其次，要
设法使这种互补状态不随时间改变而改变。以往的商业经验
告诉我们，除了极少数虽然目前不赢利但却有良好发展前景
的产品可以用现有业务产生的现金流进行支持以外，所有其
他不再能产生现金且不具发展前景的产品都要从现有的产品
组合中清除出去，只有这样才能真正实现产品或市场组合的
平衡状态。因为许多现在不赢利但却有发展前景的产品实际
上也面临着很大的不确定性，所以它们当中只能有一部分可
以保留下来，以便将来万一某种产品得以迅速发展时，公司
不至于丧失所有机会。而以上这些正是现在非常著名的产品
组合管理（Product Portfolio Management，简称P P M ）技术的主
要内容。这一方法的目的就是，通过系统的方法把不同的产
品组合起来，并对不同的战略进行比较选择以使它们相互匹
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一部分什么是协同
配起来，进而实现现金流量的动态互补效应。
3 。 3 。 2动态协同效应
如果未来战略可以免费使用当前战略所产生的隐形资
产，那么我们就有可能通过协同实现动态的配合效益。如果
在当前战略把隐形资产的全部使用价值耗尽之前未来战略就
可以启动，效果将会更好。在资产使用重叠的区间内，对资
源的同时运用也可带来静态的协同效应。图3 … 3中对这些情况
做了展示。
未来战略实施期间
静态协同阶段
当前战略实施期间
图3…3 动态协同与静态协同
在2章（伊丹的《启动隐形资产》中的2章） C a s i o的例
子是对这些效应之间关系的一个很好地说明。这家公司利用
从电子计算器业务中发展出来的半导体芯片技术成功地进入
了电子表市场。目前，由于C a s i o在计算器和电子表两项业务
上都收益颇丰，所以它实际上也正在享受图3 … 3中所示的静态
协同效应所带来的利益。C a s i o现在的战略是继续运用半导体
芯片技术开发办公自动化设备和电子乐器。
正如我在2章（伊丹的《启动隐形资产》中的2章）中
强调的，隐形资产是通过在日常运营中实施战略以及响应市
场竞争压力而逐渐积累起来的。例如，C a s i o的半导体芯片技
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术就是电子计算器市场激烈竞争的结果。图3 … 4中对这种积累
形态做了展示。
现有资产储备
当前战略产品
资产积累战略
与市场运营
实施战略
通过日常运营
进行资产积累
未来的资产储备
表示同时发生
未来战略
表示因果关系
图3…4 动态协同效应的基本框架
R i c o h公司决定重返相机市场的例子就是对动态协同战略
的一个说明。R i c o h曾经是日本最大的相机制造商之一。在
1 9 5 5年，其照相器材方面的销售额占公司总销售额的6 5％。但
是在其后相当长的一段时间里，它把业务重心转向了复印机市
场，这使得它在相机方面的市场占有率在1 9 7 7年降到了3％。
从那时起，R i c o h公司决定重返相机市场。公司董事长Ta k e s h i
O h u e曾经这样说道：
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一部分什么是协同
相机是R i c o h公司惟一的一种消费类产品。消费类产
品比资本类产品在建立品牌形象方面更有优势。如果要实
现成为跨国公司的目标，我们必须要有自己的产品品牌，
而相机则是可以使我们做到这一点的一个好办法。
（Michida，1979）
因为R i c o h并没有用它自己的商标出口复印机（ S a v i n公司
购买R i c o h的复印机，然后再以自己的名义在美国销售），所
以它并没有建立起自己在海外市场的品牌形象。通过销售相
机建立起品牌形象后，R i c o h的其他产品也因此受益匪浅。
一个公司发展的关键在于其获得动态协同效应的能力。
只要对那些已经成功的战略进行分析，我们就不难发现这一
准则的效力。动态协同之所以这么重要，主要有两个原因。
其一，只有通过动态协同效应，才能使隐形资产在比较长的
时间里得以有效地积累和应用，也只有这样才能使公司拥有
主动适应环境变化所需的资源；其二，两种产品或市场之间
的动态协同效应也使同时实现金融资源的动态互补效应变得
简单了。正如图3 … 3所表示的，当两种产品的生命周期出现重
叠部分的时候，我们就有可能实现现金流入与流出之间的相
互匹配。通过实现动态协同效应，我们也就自然可以实现动
态互补效应。
为了产生动态协同效应，公司应该尽量选择那些可以创
造隐形资产的业务进行发展，带着动态协同的意识去设计战
略，并尽自己的最大努力去发展隐形资产。
对产品或市场组合元素或者运营目标的选择将会影响到
未来可供使用的隐形资产的水平。隐形资产不会从天而降，
如果公司在选择产品或市场组合的时候只考虑现金流量或投
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资回报率，而不考虑资源积累，协同效应就永远不会出现。
片面地使用产品组合管理技术就会经常导致这种后果。
可口可乐公司的全球战略是，选择那些具备瓶装技术且
财务状况良好的公司做为装瓶代理商，而不是自己直接拥有
灌装设备。当美国K i r i n啤酒公司在二战后准备进军日本市场，
以进一步拓展其在非酒精类饮料方面的市场的时候，可口可
乐向这家公司提出了为其进行装瓶代理的建议并得到了接
受。当时K i r i n啤酒公司并没有经营非酒精类饮料的经验，但
是在为可口可乐进行装瓶代理的过程中，它在市场以及生产
过程等方面逐渐积累起了自己的经验。由于有了这些隐形资
产，K i r i n比它的合作者可口可乐公司领先一步抓住了日本人
口味向水果和果汁类饮品转变的契机，成功地进入了软饮料
市场并侵蚀了可口可乐原有的市场份额。
有些时候，在运营目标方面的决策比在产品或市场组合
方面的决策对隐形资产的积累更有影响。如果公司过于注重
后者，比如把公司的整体战略重心放在市场营销方面，它可
能就会忽视运营收入可以带来的资源积累。
另外一点值得注意的是，动态协同战略要求对事件发生
的序列性要进行规划，变化要有渐进性，对各种协同操作的
时间以及先后次序都要经过认真设计。如果只考虑单独某一
个时间段，我们是不能完成这种设计的。在任何时候，当我
们进行产品或运营目标方面的决策时都必须有战略整体演进
的意识，每个实施步骤都要经过精心设计，只有这样才能实
现真正的动态平衡和持续发展。
C a s i o的战略之所以成功就是因为它在电子计算器之后才
发展电�