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哈佛管理技能培训教程 全集-第339部分

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同族公司另外还有一个问题,那就是老板的亲戚、家属占据了公司里的枢纽性地位;因

而引起种种弊端。姑且把它命名为“亲族蛮横症”吧!同族公司的成长过程,通常是由创业者独创事业,白手起家,当事业发展,一旦人手不足,就安插亲戚到公司来。这些亲戚包括社长夫人,甚至社长的亲兄弟、堂兄弟,或自己的子女。多数的经营者都是因为不愿被人驱使,希望按照自己的志愿来拓展事业,因此才创业的,所以,他亲任让长,而不让外人参与。

再说,在这些亲戚中,被认定是后继者的人,其培养过程,也和非同族企业由基层干起,在经验中养成实力,一步一步最后才会升到最高地位的方式有些不同。以非同族公司来说,如果没有真才实学,而且受公司上下爱戴,就无法成为一位卓越的领导者。可是同族公司就不然,就算缺乏实力或不为公司上下所爱戴,甚至于二者都缺少,但基于“同族”的背景,也可以顺理成章地担任经营者。问题最多的是不得人缘的家族,或为人父母过分溺爱自己不成器的子女,以致拥护一个不具备领导者条件的人担任社长。

此“视族症”如果和“独裁专制症”相结合,弊端弊端的严重性会更加扩大。结果,常导致无法挽救的“同族经营异常症侯群”。



事例1 四肢无力症

山田制作所的山田社长于第二次世界大战后,赤手空拳创立了这家公司,目前年营业

额已达二十亿日圆。山田先生创业之初,从基层开始做起,任何一种业务都亲身处理,因此,精通各种实务。再加上性格刚愎,所以任何事都喜欢一手包办,结果导致公司的干部和员工都抱“我们就是不做老板会做”或“与其做了挨骂不如不做”的想法,呈现出所谓的“四肢无力症”。公司职员一旦患了“四肢无力症”,社长就进一步追究责任,并且加以痛责,但是他却万万想不到问题竟然是出在自己身上。

“你们既然不干, 那我自己来干好了!我和你们不同,没有靠山,我不做谁来做呢?”于是就亲身插手现场的工作。这件事就如此恶性循环下去,导致干部徒具虚名,毫无权能,使整个企业最后变成一个缺乏实力的干部和从业人员的集团。虽然营业额已达二十亿日元大关,公司上下正在咬紧牙关艰苦奋斗。社长一个人的力量毕竟是有限的,惟有把工作分派给各部门的人去做,同时授权给干部贯彻实行,这才能够提高营业额,以突破瓶颈。但山田制作所只因为无法治愈“独裁专制症”,所以企业无法继续成长。

 

 □ 事例2 连顾客的午餐也无权决定的总务部长

ORION商事的山中社长,以九十公斤的大块头和说起话来象洪钟也似的声音,威压着左右。“笨蛋”、“饭桶”……等骂人之声,常如连环炮般脱口而出。

有一天,山本先生和这位山中社长招待同一位客人。差不多十点三十分左右,公司董事兼总务部长三国先生走进来说:“对不起打扰您,社长,请你看看这个……”一面说一面把纸条呈上去。社长看了纸条,皱着眉头眉头,看来很不高兴似的。山本先生无意中瞥了一下邻坐山中社长手中的纸条,上面这样写着:

“社长,请指示下面的问题:第一,要不要请这位客人吃中饭,(1。请他,2。不请他);第二,请他吃(1。鳗鱼饭,2。炸虾饭,3。快餐)。”

山本先生看完险些笑出声来。这位总务部长曾经向山本先生透露过:

“有一次,一位客人来拜访社长,我特别叫了鳗鱼饭请他,不料,事后社长不高兴地说:‘以后遇到那种客人不必招待他吃鳗鱼饭。’我当初以为对方是社长的客人,用鳗鱼饭款待他比较体面,不料却挨了骂。后来又有一位顾客来拜访社长,因为有上次的经验,山本先生就先打量这位顾客,判断他的重要性也许不及上一次那一位,于是我就叫了炸虾饭款待他。没想到我还是挨了骂。鳗鱼饭虽然比炸虾饭贵了一点,但我认为同样是社长的客人嘛、花钱何必那么仔细……。”

结果,这位总务部长想,与其自己一一判断,不如直接向社长请示比较保险吧!主脑人物一旦患上了“独裁专制症”,连身为董事兼总务部长的经营干部,也会为了芝麻小事而浪费许多宝贵的时间。在总务部长这一阶段就已经费了这么多心思,其他职员就更不用说了,他们可能一天到晚得看社长的脸色报告,或请求裁决吧。



事例3 无视公司规定的继任社长

山岛工业是现任社长山岛先生辛苦创立、经营的公司。他在同行一直有很高的评价;也

颇得上下同仁的信赖,并不是一个独裁者。可是,对他的公子健二却宠爱有加。健二幼年时曾经患大病,险些被病魔夺去生命。据说山岛先生当时宁愿以自己的生命来换回健二的生命。无论多么有名的经营者或多或少总有一点缺点,山岛先生的缺点即在宠坏了健二先生。

山岛公司制订了“经费预算管理规定”,交际费等各种费用都有一定限制,甚至连使用目的也必须考虑成效。可是只有健二先生例外,他不但不受预算限期,也不受上司稽核,使用目的也凭他自己判断,所以,公司里其他员工对他深表不满。在社长眼中,健二先生是继任者,当然和公司员工不同,因此,未限制其使用金钱,让他学习将来如何当一个经营者。 公司规定业务上不得使用私人汽车,公私分明。当然,私人汽车所肇的车祸,公司一概不予负责。可是,健二先生似乎并不满意公司所用的国产车,把自己的进口车开进公司充当业务之用。为了营业活动而挨家挨户访问顾客时,公司里的同事都开着有公司名的车子去访问,唯独健二元先生是开着进口车,车身上当然没有公司名。和社长来往的客户也因此而显

得不高兴。

此外,健二先生担任采购业务时,曾经有一次他采购的货物堆积在仓库中无法使用,影响公司收益相当大。要是普通职员犯了这种错误,都会受到处罚,但是健元先生却例外。公司规定营业干部必须每天写“营业日志”,健二先却一次也没写过。上班时间也是一样,公司对作息时间规定得很清楚,但是健二先生从未按照规定打卡。

名片是由总务科按照一定格式印制的,只有健二先生使用特别印制的名片。

公司规定外出时,必须在外出簿上写清楚目的地、要办的事、外出时刻、预定回公司时刻等等,但是他却不愿意按照规定写,就算写了,有时候也只是应付一下。想要在公司内找到他可真困难,有时候他在医务室睡午觉,有时候则在附近咖啡店内休息。由于公私不分、蔑视公司规则、个性骄纵任性,所以健二先生在公司内完全无法获得上下同仁的爱戴。



管理制度失调症病例

企业的神经系统是联结中枢与末梢神经的管理制度

 

人的神经系统可以根据它的功能区分为二。其一是传入系统;其二是传出系统。所谓传入系统,是从手指尖或脚趾尖的末梢神经传到脑部的系统;传出系统则是将所接收的各种不同的讯号加以分析归纳,从脑作用至末梢的系统。传入系统具有把知觉从末梢传到脑部去的功能,而传出系统具有接收该知觉,然后从脑传达运动讯号等指令的功能。

这些神经系统如果发生毛病,则会形成信号中断状态。譬如说,将食物放进口中之后的动作,亦即操动舌头、让某处肌肉休息,或让某处肌肉运动、防止该食物吞进气管里、将食物引导至食道等,都是神经的任务。所以一旦神经发生障碍,就无法把东西咽下去了。走路、跑步、活动肌肉、说话、选择词汇、睡觉等等日常生活的一切,都必须靠神经的功能才能办到。因此,如果神经有了障碍,就无法正常生活了。

如果将神经系统的任务,比喻为企业的经营末端的各种现象,确实地通知经营中枢,然后中枢根据所送过来的信号下达各种指示。那么企业经营所包含的信息、报告、指示、命令、事务处理等“管理制度”,即相当于人体的神经系统。

管理制度本来是企业达成最合理目的的“构造”,经营必须讲求效率,投入最少的“人力”、“物力”、“财力”,而能获得最大的成果(产量),这才是最理想的经营。

管理制度是为达到这一目的而采取的手段,所以必须根据实际状况的变化来不断调整。这里所谓的变化,是指“经营方针”或“经营计划”的变化。因为这种经营方针是以董事长为核心的董事们所决定的,所以能决定管理制度的方式者,可以说就是经营者。

可是我们往往可以在业绩落后的企业之中,看到经营方针虽然正确,管理制度却不完善的例子。

即使脑部正常,如果神经的功能失调,就算不上是健康的身体了。同理,经营方针虽然正确,但是把方针传达给整个企业,或是把现场状况传达至经营中枢的功能无法发挥,也算不上是健全的经营体。企业“神经”的疾病,可以说就是“管理制度失调症”。



经营方针传达障碍病

业绩不良的公司最常见的现象之一就是“经营方针缺陷症”。可是,其中也有不少公

公司,虽然拟定了很理想的“经营方针”或“经营计划”,业绩却依然不佳。其理由不外乎:①“经营方针”、“经营计划”的内容不切实际;②即使内容恰当,却无法让全体员工,甚至主要干部了解。前者属于“经营者无能症”中的“经营方针不确实症”;后者则属于“管理制度失调症”中的“经营方针传达障碍症”。



报告传阅病

报告,尤其是属于信息的报告,必须由接到这项报告的人批注判断与应采取的相应对

策。没有批注,就不算是报告书,只不过是一种传阅的文件而已。可是企业经营的报告书和传阅的文件不同,不能因为其他的人都盖了章,自己也随便盖章了事,即使经营方针和经营计划都正确,如果有关日常营运活动所传达的信息均为杜撰而不切实际,也就无法

获得预期的经营效果。

报告书最重要的就是要正确地把“事实”记录下来,然后再附加自己的意见。以这个事例可以知道,日报原是必须紧急处理的“事实”,却被积压下来,经过好多天才传到最高阶层来,显然,这种报告制度有改善的必要。譬如说,对于有关经营方针或经营策略等重要事项的报告,应该使用“红纸”报告书。常使用这种方式时,中间管理者可以不必阅览而直接呈给社长。也就是说应将原来的报告制度,分成“定型报告”与“重要报告”两种,并且根据它们的种类来个别处置。总而言之,上面所举的例子,“报告”完全没有发挥功能,由这一点,可将该症状称为“报告传阅症”。



制度形式化病

制度是为了以最合理的方式,并以最高效率达成企业目的而采取的手段,也是一种体

系。为使制度符合目的的机能,至少必须留意以下两点:

第一是当经营环境有所变化,而经营方针也随之改变时,制度本身也必须加以修正。(当然,检讨的结果有时可能仍然认为过去的方法较理想)。

第二点就是必须查证所建立的制度是否确实运作。人总会对按照制度工作感到不耐烦,这一点与须加以注意。不错,制度是为了采取最有效的手段以达成企业目的而制订的,但制订的规范中应包含一种内部稽查的稽核机能,而且具有约束员工在公司内一切行为的特性。不过,大多数的人总会在不知不觉中忽视了制度而为所欲为。一旦忽视了规定,只要不出什么纰漏,或未受严格稽核,那么,忙碌或不如意时,就会一而再、再而三地马虎起来,终于变成习惯,最后,习惯就变成自然了。

由此可知,公司虽然有完善的制度,但是由于制度流于形式而不切实际,所以事例6可以称之为“管理制度失调症”中的“制度形式化症”。



事例1 擅自制订方针各行其是的专务董事派

三菱商工的社长铃木先生是第二任社长,现年五十六岁。前任社长是一位社交领域常

见的人物,年轻时一面做事一面学习,每天利用晚上休息的时间进修专门知识,直到深夜才入睡。这位前任社长也许了解大儿子铃木(现任社长)的性格和个性,早就打算让二儿子来继承他的企业,据说他经常把经营上的诀窍传授给二儿子。不幸的是二儿子英年早逝,不得已才由大儿子来继承他的事业。铃木先生对美术造诣很深,经营拜访全国神社庙,和僧侣讨论绘画、书法或神像。他自己也擅长绘画。他的父亲在决定让这么一
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