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哈佛管理技能培训教程 全集-第250部分

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的注意,而进行远逊于他们原本可能达成的有利交易。

事实上,我并不认为强硬派谈判是个好主意,它纵然可以带来一时的优势,但长期下来,对方不是不满,便是不服气,吃亏的仍是自己。

相对地,当对方采取这套谈判模式时,你必须准备应付他们。

有时候,强硬派谈判者依据上级的指示而行动,他们往往会告诉你“这是我们的方针”,这名话不仅是挑战式用语,同时也具有极端不逊和宣战的含义。假使说出这类话的人是替别人工作,那么你最好放弃雄辩或其余的说服方法,直接去找老板,假使说话者就是老板本人,那么你就不得拿把刀架在他的脖子上——当然,象征式的——逼他屈服,直到你能够和他讲道理为止。

如何令这种人屈服呢?

方法十分明显,但是拥有实践这种方法的耐心与勇气的人实在不多。

控告

没错,雇佣律师的确所费不菲,但是没有律师照样可以提出诉讼。也许你必须花费大量时间思索诉讼文书的第一行标题,但是如果你愿意忍受这种麻烦的作工作,你就能够强迫对方出席替他自己辨护——或避免这场劫数,趋向和解。

2。向行政机关诉苦

大多数企业和组织都隶属于某种行政法规的支配之下,找出几所不同但可以制裁对手的机构,分别提出申诉。对你来说,没有什么吃惊之处,顶多是那些机构未就你的诉苦采取任何行动,但即使如此,你依然可能以追加抱怨对手的资料,一旦累积足够的分量,终会使你的对手吃到苦头

向专门团体或公会诉苦

一个有力的协会足可以对其隶属成员带来压力来源,譬如医师和牙医生,除了接受其营业所在地的许可之外,也是一般处理所有抱怨的专门性团体会员;零售商则多半为公会或类似组织的成员。即使以外,也能常会感受到这类组织施加的压力,的确,这股压力或许不如来自行政机构的强大,但相同地,只要抱怨累积至相当程度,也足以使抱怨对象产生不便。

4。透过媒体分开这项事件

现今几乎每一家主要报社、电话公司或电台均设有“消费记者”或类似专人调查有关地区的人们和组织的抱怨。如果你能引起记者的兴趣,写成一篇专访,或打电话告诉对手有实现此事的可能性,即可置对方于某种压力之下。

5。以其他方式加以威示

视你打算把多少时间花在这项问题上,以及你原意接受多少曝光率而定,从反复打电话抱怨,到该组织总部(或其他场所)站岗示威,你可以利用一切手段越是夸张虚显,达到羞辱、威哧的效果,越有机会逼使对方听你说话。

威胁将实行一种以前面所述的方法。一般而言,威胁并非良策,但是在这种情况下,就算是从没有实行你所提出的威胁,顶多是失去对方的信赖罢了,对方没有任何别的损失。

特别想强调的是,你最好不要使用这些手段使对方回到谈判桌上,只要你表现出准备战斗的样子,自然会获得他们对你的敬意和兴趣。组织的规模越大,你的诉苦越有可能引起上层负责人的反应,指责那些任抱怨情形出现的中低级主管。

□攻击型

在上述例子中,强硬派谈判者处于防御姿态。现在相反地,是对方向我方提出要求,遭到拒绝(或表示希望谈判),而采取强硬派策略促使我方屈服。

譬好,你的孩子跌了一跤,跌破额头,你把他送到最近医院的急诊处,医生缝了两三针,上了绷带,便让你们回去。几天后你收到帐单大吃一惊,虽然你知道最近医疗费用狂涨,却仍然无法想象在孩子的头缝两三针,不过几分钟的处理竟然会这昂贵。

你会选择何种做法?或许和大数人一样,口中抱怨这简直是合法的强盗行为,然后照付帐单。

如果你不付呢?十之八九会发生下列的情形:

(1)接连收到讨债的信,甚至电话,威胁若不即刻付款,将危及你的信用程度。

(2)问题落到讨债公司的手上,以电话和信件紧追不舍地索债,并且用你不熟悉的法律条文来恐吓你。

(3)问题交至律师手上,继续催讨,最后终于控告你。(除非金额被认为少得无须如此大费周章。)

(4)对方寻求法律处置,通知你立刻付款,若未在一定期限内予以回复,就会被判为败诉。

(5)问题送到法院,你若无法向法官证明你没有偿还的义务,对方就会寻求判决,这份判包括当初的帐单、利息,律师费用和其他法庭费用。

显然,这种过程颇为严酷,仅凭想象或许便足够令你照付帐单,而你的对手也正是凭借这一点。虽然帐单的金额极不合理,可是你往往不得不屈服于潜伏在其背后的强大压力。

但是请等一等,万一金额是真的很不合理,万一那份帐单是错误的,或许你收到的是别人的帐单。前述情形如果真的那么严酷逼人,抑或你有别有别的方法可以阻止它们?

当然,你有许多阻止的办法。在法庭上,你可以说服法官相信那是一份不正当的收费。甚至在此之前,你就可以说服对手承认他们的错误。

即使帐单本身没有错误,但金额不高,你依然可以进行谈判。

如何与医院进行谈判呢?和前节提及的防范型技巧相同,找出组织内有权决定这项问题的人,表达你的不满,如果得不到满意的答复,就去找他的顶头上司。如有必要,也可到最高经营者那里,说明你准备提出控告。若是依然无法解决,便采取一切手段让对方屈服——控告,诉诸行政机构……等等。总之,让对方瞧瞧,谁才是真正的强硬谈判者。

□搭档型

许多强硬派谈判者派低层人员去进行初步谈判,等到你以为达成协议时,高层谈判者又突然插手改变事态。这种策略类似于汽车交易商常耍的手腕,推销员先出某个价钱,等你同意购买之后,销售经理突然加入表示该推销员无权决定这笔交易,而且开价过低。显然是后者计算错误,然而为了不使顾客失望地空手离开,他答应卖车,但价钱需稍作调整,大致上,这套手腕是利用顾客对谈判所投资的精力以及完成谈判的意愿。何谓投资感?就是到目前为止,你已经对这项谈判付出相当的精力和时间,为了不至于白白泡汤,你多半愿意做一些原本无意答应的让步。

完成谈判的愿望呢?当然,没有这份愿望,你又何必进行谈判?况且,霸占接近协议阶段,越想尽快完成这一切,以便进行别的重要事情。于是你以为完成了这笔交易,可是对方接着以谈判口吻表示,“看来一切非常顺得,现在我唯一要做的是求老板同意……”而这位老板正如汽车销售经理一般,皱起眉头,“我无法同意这件事,我们必须做一些重要的变更。”

另一方面,你已经摊开了交易底牌,做了必要的让步,这下子等于完全被推翻了。当然,对方的搭档手法就是看准你希望完成协议的弱点趁虚而入,也通常能够达到他们的目的。

那么,应该如何抵御这种策略呢?

从谈判之初,便确定你是在和有权做成协议的对手进行谈判,重点在于你必须分辨这

份权力和仅限于谈判的权力有所区别。

假使你的对手无权做最后决定,你有下列三种选择:

(1)拒绝和无决定权的人进行谈判。

(2)由别人代你进行初步谈判,等达成一项暂时协议之后,你再和对方的掌权者做最后决定。

(3)虽然和对方的下属人员谈判,但预先讲明,如果对方掌权者不接受你们所订的协议,你保留一切让步的撤销权利。

实际上,假使你自己是一名小卒,也必须在上述三项选择中做决定,因为你的对手将坚持用下层人员进行初步谈判,而你无法指挥我方人员配合行动。当然,你可以干脆拒绝与掌权者以外的人进行初步谈判,但如此一来,掌权者多半会耸肩不理,任你去谋求你的“最佳代替方案”。

假使对方伪装他有决定权利,然后在你们订立契约时宣称他必须获得上级的批准,又该怎么办?这得视你想不想做成这笔交易而定。以我自己来说,除非我时其想要做成这笔交易,否则我通常是拒绝改变原则,并且告诉对方:“你把我看错了,而这意味着我们又回到出发点。回到你们的裁决者那里,告诉他有关我们的协议。假使他要更换任何一个标点,这笔交易就算完全无效,我们必须再从头开始,但是这回我的谈话对象只限于他,而不是你。”重复一遍,这完全视你想要做成这交易的程度而定。

□团结型

许多强硬派谈判者如狼群一般采取团体行动。你面对的不是一名谈判者,而是一群狼,这种情形在大型企业或政府之间的谈判中尤其常见。

团体谈判好处之一,是对于复杂的的问题,各人有不同专门知识应付不同的项目。例如多国之间的条约,或购买最新型设备等等,只凭一已之力很难能应付其中牵涉到的复杂知识。

可是,在某些情况下,纵使问题相当单纯,却仍然出现团体谈判者。万一我方人势单力孤,就会产生比对方先累倒的危险性,正如一名拳击手单独面对车轮战一般。

这种白脸、黑脸战术是警察审讯嫌疑犯的惯用手法之一。一名警察扮演强硬的角色,用一切威协的方式逼迫回答,而另一名警察以温和的扮相登场,表示愿意劝解粗暴的前者,但要求嫌疑犯表现出合作的态度。

谈判者的手法与此几乎如出一辙,先由强硬派谈判者出面强烈指责你的不是,并且提出种种威胁,强调他绝不会妥协,然后离去,拉着温和派谈判者出现,以不同的口吻表示与你站在同一阵线。当然,团体谈判的人数越多,黑白脸的组合形式越丰富。那么,你该如何应付?

尽可能使我方人员不少于对方团体人数,在对方设有专门人才的每一领域上,我方也设置至少一人来对抗他们。即使无法完全做到,也要尽可能接近理想。此外不妨利用时间这项武器来对抗他们的人海战术。

例如,当对方有十人,而我仅有三人时,避免采取分组讨论的型态,以防止造成对方两人以上对我方一人的局面。相反地,坚持以全体出席的形态讨论每一件事,如此一来,对方就必须负担高出我方甚多的有形和无形的谈判成本。若是无法做这样的安排,就尽量设法拖延讨论时间,例如增加休息,坚持我方需进行内部商议等。

总而言之,永远别使自己处于必须持续谈判,而对方得以轮流上场的情形,否则等进入最重要的决议阶段时,你己精疲力竭,对方却依然精力旺盛。相比之下,自然会损及你的良好判断力。

□压迫型

几年前,足球联盟的球员举行罢工,我的一位同事是个热心的球迷,对于看不到电视球赛一事大发牢骚,并且怀疑何时能解决罢工。

我问他有关赛程的资料:一般球季的有几场比赛,几场最后决赛,以及何时举行超级杯比赛等等。他告诉了我,我根据他的资料算了一下,告诉他罢工会在几天内获得解决。

起初他以为我在开玩笑,但我表示愿意以此打个小赌。接着他怀疑我是否会听到相关的内幕信息,可是事实也非如此。于是他问我这项判断的由来。

其实很简单,我猜想尽管球员和球队老板这间互有敌意,但是两者都不愿轻易抛弃重要事物。换句话说,他们可以容忍取消几场球季初期的比赛,这些损失的一部分会由保险来填补,可是他们一定会设法在举行决赛和超级杯之前及时和解。其理由如下:

(1)他们了解假使该球季未举行任何比赛,尤其是决赛和超级杯,则很可能会在一年后发现不少人失去观赏球赛的习惯。

(2)他们不愿损失这些比赛带来的庞大收入。

因此我计算一般需经几场比赛方能产生参加的球队,并且推断罢工会在这些基本比赛之前获得解决,如果我的想法完全正确——并非因为我知道任何有关足球的事,而是因为我是名职业谈判专家。

在谈判里,最终期限是一项决定性的要素。如果没有解决问题的必要,往往会任它顺其自然。可是当你越来越接近最终期限,你就必须工作得越辛苦。时间的迫近,往往会逼你做早先不愿做的让步。

最具强制性的最终期限是客观的,即不是由谈判的任何一方随意决定,而是制限谈判者的独立现象。譬如,足球联盟的球队若想举行决赛和超级杯赛,就必须在十月×日以前进入球场,这期限断然不能改变。

1.契约期限

汽车工业中的劳资谈判随着期满日的接近,愈有产生罢工的可能性。这种情形并非毫无理由。

2.出庭日

如果一项审判或所证会排订于某月某日举行,当事人便必须在那之前获得和解,否则只有面对结果。这与威胁截然不同。威胁的结果会依当事人的心意而改变,
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