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凶藕芮康挠攀疲�3通过IP网输出话音方面的优势非常明显。另外我们的优势基础在于企业的创新能力，我们有246项专利，这在互联网公司里超过了任何一家公司。”
我现在需要会做C工作的人
然而，这并不意味着艾瑞克对3的发展速度感到完全满意，“我们对这样的增长速度并不满意，我们认为我们应该更快一些。比如，我们需要在产品线上做出一些变化，在快速增长的领域里会有更多的产业出来，同时我们还要减少那些增长缓慢或没有增长的领域。几个月前，我们对投资做出了重大调整，即我们在那些高回报率、高增长产品方面加重了投入，以使我们整个公司朝着更加赢利的方向发展。同时我们对增长下降领域里的投入进行缩减。”
为了更好地适应变化，艾瑞克对高层管理人员进行了大幅度的调整，“在过去18个月内，我们对高层进行了调整，有8位高级管理人员发生了变化，其中4位来自公司内部，4位来自公司外部，我们新进来的这些新人身上有这样的一些价值经验，即他们过去在一些全球大的跨国公司里工作过，同时也在快速增长的公司里工作过。我们以前的管理者，虽然他们也非常地好，但他们是跟着公司一步步成长起来的，他们缺乏大公司运作的经验。”
艾瑞克有这样一个理念：“如果老是保持同样的高层管理队伍，是一种过时的做法，我们不断吸收新人进入管理层，他们会带来很多新的思维，会使我们有更多的、更强的、更好的管理方面的经验和能力。”
去年，艾瑞克从DEC挖来高级副总裁布鲁斯·克莱弗林（Bruce Claflin）做3公司的总裁兼首席运营官（COO），布鲁斯曾在IBM工作了22年，历任董事长助理和营销集团总监、产品与品牌管理总经理。“他来了之后，雇了很多高级人才，这使我们公司充满了活力和创造性。”
“当我们仅仅是一家4亿美元的小公司和我们已成为50亿美元的大公司时，我们所需要的高层管理人员是不一样的，因为情况已发生了很大变化。以前我们90％的业务都在美国，现在我们却是一家全球性的大公司，因此我们需要我们的管理人员必须要有全球性的眼光，并能非常自信地来进行全球运营。另外，对现代的高级管理人员而言则要更加勤勉并且首先能够自己解决属于自己的问题。”
艾瑞克对一家企业的工作分为三个层次：A工作、B工作、C工作。A工作是基础性的工作，比如说像一些制造、设计、销售等；B工作能创造出一些技能来，人们能利用这样的技能进行A方面的工作，甚至能让员工运用最新技术来进行他们的工作，“如，建立一种反馈的机制使你会理解为什么B工作要比A工作更加重要”；C工作则比B工作更加重要，C工作就是要创造一种环境，这种环境能使企业建立一种强有力的文化。“今天，我们需要的高级管理人员是能够驾驭得了B工作和C工作的人，而我们在10年以前，则只需要一些能做A工作的人。”
能做好C工作的人毕竟凤毛麟角，为此，艾瑞克说他现在所面临的一个最主要的挑战是：如何创立一个很大的企业文化，这种企业文化不仅有很强的增长力和竞争力，还能吸引更多的、更好的高级人才。“在这个行业里，全球都面临着人才短缺的挑战，了解这个行业，并知道在这个行业里如何进行工作的高级管理人才短缺的问题并不会在今年或明年就会消失，它将会是长期的现象，会在10年或15年内持续下去，我的挑战是如何在人才短缺的情况下找到所合适的人才。”
对高层领导进行大换血之后，艾瑞克还对3其他方面也进行了大手术。3在1999年提出以客户为中心，虽然这一提法比思科晚了许多，但已经落实到行动中，如对中小企业用户免费赠送光盘，告诉如何装、如何使用、如何保养，这使得中小企业在买完3产品后，在没有网络管理人员的情况下，也可以方便地使用3的）的产品。
在销售模式上，3也积极向网络靠拢，“今年年底，我们有80％的销售活动是通过电子商务来做的，我们供货链也会变得非常快，在互联网供应链体系上，我们是最短的，也是反应最快的，现在思科供应链最快的时间是50多天，而我们是41天，我们和戴尔公司的反映速度是一样的。”
13岁开始做生意计划
艾瑞克很小的时候便梦想着自己能有一天开办一家公司，13岁时曾做了一个business plan（生意计划）：17岁离开住了13年的巴黎，只身闯入美国。26岁时与别人一起在硅谷创办了第一个IP路由公司——Bridge公司，并任那里的副总裁；32岁时进入3公司，3年后，由于大环境原因，3工作站业务开始走向下坡路，而此时网络技术已开始悄然兴起。艾瑞克认为3公司应该放弃眼前的市场，而转向全面的网络通讯市场。董事会采纳了他的意见，还出人意料地让他来担任3的首席执行官，那年的艾瑞克35岁，“1990年是我人生的一个最重要的转折点。”
这样的决定对3公司来说，是一个极英明的抉择；对艾瑞克来说，他具有的各种综合才干、冒险家的风采，开始有了一个能充分展示的平台。上任后，艾瑞克为自己定下目标，“一定要成为一家成功的大公司。”
艾瑞克第一个战役是开拓一个陌生的领地——集线器市场，在他的带领下，3公司很快成为令牌环和以太网集线器市场的主力军，并率先推出堆叠式集线器和交换机；随后，又抢在竞争对手之前，及时开发出了边界路由产品，并占领了市场。在其8年的掌门生涯中，艾瑞克带领3公司从一家名不见经传的小公司成为年营业额高达60亿美元的全球知名的大公司。今天的3是世界上惟一拥有全线网络产品的厂商，从Modem、网卡。集线器、局域网和ATM交换机、网间互联产品、远程访问设备到网管软件，3一应俱全。
艾瑞克的兼并艺术也让同行赞叹不已，他亲自凋度指挥兼并了14家公司，1998年他兼并了调制解调器和远程访问巨头U。S。Robotics公司，兼并后U。S Robotics产品不仅继续走俏市场，还合力开发出了Palmpilot掌上电脑，这是一个让3从网络厂商开始伸进PC领域里的开端产品，它的智能性、方便性已给3带来了不少的声誉。
1998年7月28日下午5点，在北京香格里拉饭店我看到有趣的一幕，路透社记者斯考特·黑利斯（Scott Hillis）在采访完艾瑞克之后，要求与艾瑞克交换名片，艾瑞克愉快地答应了，俩人各自从兜儿里拿出一个烟盒大小的掌上型电脑，上面标着的品牌也都是3的Palmpilot，俩人面对面地在各自掌上电脑触板上轻点了两下，各自说了一声“OK”。在瞬间，Palmpilot为其自动交换了名片。
“掌上电脑不只是一种附件，它是一种功能很强的新型计算设备，它可以完全集成到我们的生活中以及企业的业务活动中。”
开发掌上电脑是艾瑞克的一个大胆尝试，当有位记者问他掌上电脑是否会因微软的介入而遭受网景公司的命运时，艾瑞克回答“不”字时非常自信。由于3掌上电脑过于成功，到2000年正月，艾瑞克把Palmpilot puting分公司独立出去并在华尔街上市。这一策略的主要目的是想让3网络厂家的形象更加显明，精力也更加集中。
提出统一网络
敢于出人意料地冒险，又极为沉着冷静，是艾瑞克做事的一贯个性。艾瑞克第一个提出统一网络，即电话网、电视网、和数据网的统一，“我们将把电话机、电视机、PC机、家用电器甚至于我们身体上的某些部分联接到数据网上，……网络必须更便宜、更容易使用，更智能，必须能处理声音、视像、影像和数据。”
统一网络其实就是信息产业界前几年提出来了的多媒体网络。然而，如果说多媒体网络是一个人们早已提出的一个梦想的话，那么把这个梦想拉向人们的门口及3门口的是艾瑞克。他用自己的积极实践告诉人们，这个多媒体网络时代已经来临，但前提一定要把IP网、电话网、有线电视网等并行的网络统一在一起。而这儿则需要很大的冒险及勇气，因为艾瑞克在炒作一种概念、一种潜在市场的同时，也让自己及他的3公司都挤进了“统一网络”这一冒险者的飞船，显然，他想借此让3公司飞向一个更高的高度。
到了1999年，这种概念已逐渐为大家所广泛接受，3公司将公司年收入的大约10％的费用用在研究和开发上，每年要为推动统一网络发展的各项关键性技术的开发而花费6亿多美元，“如Voip、Voice over Cable以及LAN电话等都是我们为之进行投资的项目。”
最近，艾瑞克又提出电子商务网络战略（E－Networks），这等于3已宣布加入电子商务的角逐中。3的观点是：电子商务网络的要求比对Internet解决方案的要求要多得多，也远多于对统一网络的要求。
艾瑞克认为一家公司要想在数字大战时代里生存下去，最关键的是应该清醒地认识到我们正处在一个富于变化的时代。因此，要时时学习观察变化，要时时适应新的环境，并时时迅速地拿出变化的举措及行动。
知变善变一贯是艾瑞克的拿手好戏，艾瑞克已习惯于在变化中探险。
理念共享
你无法选择
IT业最让你受不了的是什么？给你带来的最大收益是什么？最让你无可奈何的是什么？3首席执行官艾瑞克带来了一个有趣的答案，即没完没了的变化。他说：“过去更看重稳妥、现在更看重承担风险；过去看重稳定状态，现在更看重变化和发展；过去看重保护工作机会，现在更看重创造工作机会；过去看重给职工发工资，现在更看重让职工成为企业的一部分，让其参与企业，给其发股票；过去企业看重设备，现在企业更看重知识产权；过去企业与政府的关系是管与被管，现在是合作伙伴的关系；过去重视本地观念，现在重视全球观念；过去标准是好，现在看重多种选择；过去信息是从上向下走，现在完全是分布式的；过去看重垄断，现在更看竞争……”
变，变得越来越快，已成为IT界一个不争之事实。在这样一个环境里，只有那些很前瞻的眼光、并能做出快速反应的人，才有可能从胜利走向胜利，但回首IT界的几十年历史，那些大公司却有一个似乎不能根治的“县花现象病”。
《IT经理世界》的执行总编王超先生曾写了一篇文章叫“领先的脆弱”，指出：“从IT历史来看，似乎没有能跨越两个技术时代的成功者，而这一“规律”今天并没有被完全打破的迹象。作者认为“懦弱、希望保住眼前优势的心底深处的保守，以及对过去成功的根深蒂固的留恋在导演着一幕幕悲喜剧”。
这是一个很值得玩味的话题。在技术转型期，并不是只有那些先锋们看到了先机，在工作站到来时，IBM很多人都看到了，由于一把手的原因，却没有去抓住机会。
在个人电脑时代临近时，很多公司都看到了先机，康柏抓住了时机，发了起来，但真正拼得最赢的却只有戴尔公司。在Internet来临时，新的赢家不断涌现，但像IBM这样的大公司却早于一般公司的三年走在了前列，他的功劳全在于其后来居上的一把手郭士纳。
企业技术上的落后并不只是技术上的单纯之事，它往往折射出一家企业深层次的内涵：对市场变化的反应迟钝，管理体制老化，思想观念僵化，企业一把手的水准。
艾瑞克认为一家公司要想在数字大战时代里生存下去，最关键的应该清醒地认识到我们正处在一个富于变化的时代，因此要时时学习观察变化、要时时适应新的环境、并时时迅速地拿出变化的举措及行动。
能获得成功的企业一般有两大状态：能抓住技术及市场先机，公司充满了活力与朝气。但成功者最易犯下的两个毛病是：一，在成功以后，便是忘了自己当初是怎样成功的。二，被自己以往的模式所套住，成功者往往爱用过去的思路来指挥现在及未来。
这是一个二律背反式的矛盾，如果一个公司不能有意识地克服这一卢、，往往成为快速发展时代中的“燕赵悲歌”。恐龙虽大，但不能适应环境，所以死掉了；同样公司虽然很有实力，但不能适应环境，也会死掉。
这是个说变就变的知识经济时代，在这个时代里，每个人都如坐在火山上，任何企业的“安”都是一个极为暂�