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m的奇迹--麦当劳商法-第18部分

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三一冰淇淋,还用第二位妻子的名字,开过一间派的连锁店。两年之间,就开了两家店。在第二任妻子卸任的时候,亏损惊人的连锁也划上了句号。还有呢!克罗克曾有志于投资游乐园事业。人家都劝他说这项投资数量大,风险高,而且比不过家人(指他那   
在这项事业上取得成功的老朋友华德·迪斯尼)那可以代替宣传的电视   
节目的条件,不要做了。可他执意不听。如果不是再结婚,他可能已经去干了这件蠢事。由此看来,第一条路是走不通的。这也许并非坏事。就因为找不到与麦当劳本身的 2O%的利润率看齐,公司终于决定—    
—放弃多元化,集中于内部的发展。但是麦当劳还必须走第二条路——如果第一条行不通的话。为什么   
呢?因为 7O年代末期的麦当劳,能赚到的现金,要比花掉的多得多。那么怎么办?坐吃山空也是吃不完的。总不能搞破坏吧?那么就走第二条路——向海外扩张。   
这是有一定难度的。因为美国的服务业,在海外的投资很少。即使   
有,也只局限在美洲之内。197O年,麦当劳决定向海外市场进军。并无前车可鉴。   
而且,麦当劳想去的地方,都还没有速食业。   
而且,麦当劳想去的地方,都还没有速食业。   
大部分的中产阶级觉得到外面去吃饭实在是一件大事情,马上想到的,是什么黑领结,白桌布,一道一道的大菜之类的东西。   
这样麦当劳的任务更为艰巨。因为它要输出的,不仅是汉堡这种食品,不仅是连锁这一企业形态,更为重要的,是一种外食的文化!   
麦当劳把目标对准了全世界的中产阶级。   
麦当劳要让美国食品全球化!   
麦当劳开始行动。   
一、在日本成功的经验   
日本麦当劳,可以说是取得了巨大的成功。不仅在日本本土,还向美国本土返而进军了呢!   
日本麦当劳的总裁是藤田,这个在大学里就成立商社,进口欧洲高级皮包、服装、皮鞋等等的人,与一般人心目中那种恭顺、总是低姿态的日本商社人大为不同。   
当知道麦当劳有意发展海外市场时,藤田认为日本接受这种美国食品的时候到了。   
就有一点,藤田觉得无法接受,那就是,他认为日本麦当劳必须是日本公司,而不受美国公司的控制。   
他想如果日本人知道这种外国产品是由外国卖出的话,一定不乐意买。   
他说:“日本人有一种自卑感。我们所有的东西都来自外国:文字来自中国,佛教从韩国传来,而战后从可口可乐到 IBM都是美国的。但是,我们基本上是排外的。我们不喜欢中国人,不喜欢韩国人,尤其不喜欢给我们吃败仗的美国人。”   
但是,藤田认为麦当劳在日本是大有市场的。他觉得:日本人会很喜欢美国食物,因为日本人乐于认同西方人,就是一点,不论是哪一处,都必须日本化,使它至少从外表看不出来是进口的美国货。   
“如果我坚持说这是美国来的。日本人会说,这是美国货,我们不喜欢,因为我们不喜欢美国人。”藤田解释说。说完了他就开始于了。那是 1971年的事。   
他与麦当劳签了协议,各出一半资金。   
随后,藤田在日本展开宣传攻势,似乎要使麦当劳在一夜之间便名扬全国。   
他忙不迭地到各大学讲演,广招传播界的注意。以一副“革命性”产业的姿态,把麦当劳产品介绍给日本人。“日本人为什么长得矮小?为什么皮肤泛黄?”藤田这家伙振振有辞地宣扬:“因为过去了 2000年,我们只吃白饭和鱼。如果千年来我们吃的都是汉堡和马铃薯,一定会长高,并变成金发白肤的。”   
完了以后他就开始找地方。与美国麦当劳总部不同的是,藤田不找郊区,专拣热闹地方!他认为:“美国游客在饭店里吃麦当劳会很显眼的。而日本人看了后会觉得,美国人吃的一定是好东西。”   
在日本最大,最老的三越百货公司银座分店前,藤田总算找到了一块 500平方尺临街的店面,这地方不仅小——是一般麦当劳餐厅五分之一,只容得下一个小型厨房和站位子,而且价格很高。   
还有一个要命的问题是三越百货公司条件苛刻,因为地点太棒,藤田什么都认了。藤田在城郊租下一间仓库,训练 70名工人在一定时间内完成全部工作,经过仔细计划以及认真练习,终于可以在 36小时内完工。   
1971年 7月 2O日,日本第一家麦当劳开业,魔术也从此时开始。   
第一天营业额达 6000美元,打破世界记录;随后,日本麦当劳连连打破麦当劳的记录。在开店之前,日本的汉堡大学已经成立;第一座店开门三天,第二座成立;第二座开门一天,第三座成立;18个月,开餐厅 19家;。。   
一切都让人目瞪口呆。最最值得一提的是,藤田重塑了日本企业文化。在麦当劳的菜单上,藤田一个字儿也没改,但是在促销政策上,却   
大为改变。他认为:老一派日本人吃的习惯非常保守,但是年轻人可塑性很强,你可以教他们,让他们知道汉堡是个好东西。他打出了日本人自己经营日本麦当劳的形象,而且,在电视广告上,本土色彩浓厚,以儿童与年轻家庭为对象。   
日本人可以很快适应麦当劳经营之中统一的那一方面,却很难适应麦当劳激发个人潜能与创造力的那一方面。这与日本的国民性大有关系。   
日本人习惯于群体,以此为生命,他们可以完全照手册行事。很是服从。   
第一次到日本,透纳就有一个惊异不已的发现:“你只要告诉煎炉人员从内向外、从左到右地在炉板上排肉饼,他一定不会做第二种排法的。   
而在过去 10年中,在美国我至少对 28000个煎炉员说过同样的话,但是没有一个人完全照我说的办,因为他们自以为有更好的办法。我一直希望自己的话能够完全实践。现在忽然成为事实了,又觉得十分可怕,难以接受这一做法。”   
很明显,在这里,文化成了一个制约的因素。这样,不仅要介绍汉堡到日本,也要介绍美国企业文化到日本。负责这项工作的是日裔美人朝原。经过藤田的允许,朝原自建一支营运队伍,年轻而有创意。在日本,有着传统的长幼有序的观念。而朝原压根就不理这碴,而   
是大胆提拔年轻新进入的人员升到重要位置。而且,他还启用兼职的助理经理,在日本又创一项新闻。有效而快速地建立起一套制度,也是朝原的杰作。日本式促销与美国式餐馆、营运一经结合,产生出无比的威力。美   
国市场以外最大的麦当劳震撼由此产生。目前,麦当劳是日本最大餐厅连锁,年营业额 6亿美元!这说明了什么呢?说明麦当劳也可以在完全不同的文化氛围中生根、发芽、开花并结   
出丰硕的果实。总之,成功的日本麦当劳带给总公司的启示可以说是:麦当劳应在每一个外国市场建立“本土性”和与当地社会的认同感。如今的麦当劳,在全球几乎以同一模式开发市场:在当地找一个保险业型的合伙人(比如日本的藤田),给他相当的   
出丰硕的果实。总之,成功的日本麦当劳带给总公司的启示可以说是:麦当劳应在每一个外国市场建立“本土性”和与当地社会的认同感。如今的麦当劳,在全球几乎以同一模式开发市场:在当地找一个保险业型的合伙人(比如日本的藤田),给他相当的   
二、麦当劳海外成功的秘诀   
前面说道,麦当劳几乎以同一个模式在全球开发市场:找合伙人;给相当股份及自主权;让其自由发挥。这就使得麦当劳的实质是许多地方零售商所组成——虽然从表面看   
来麦当劳可称作世界上最大的零售商。麦当劳的所有外国合伙人都别具一格,独树一帜。他们各自在不同的国家,拥有不同的市场文化,使用不同促销手段,   
但是却用着同一套标准营运系统。第一位瑞典加盟者叫里德豪生。他原是一个进口美国餐厅设备的商人,现在拥有 20家店;伍日照是个香港人,他曾在芝加哥那个著名的“瓦斯技术研究室做   
过 7年研究。现在,他在香港拥有 28家店;墨西哥那位叫可汉的合伙人原是汽车零售商,而如今是一个拥有 50家店的店主;新加坡的关鲍比做了很多年玩具生意,现在是 16家麦当劳餐厅的加   
盟者;宝石商出身的原杨乔治则在菲律宾麦当劳中独具一格;怎么样,发现规律了吗?发现麦当劳选择加盟者的规律了吗?这些   
加盟者,虽来自不同国家,有不同的文化背景,但他们相同的是——都   
在麦当劳经营上取得了成功。他们在从事这一行业之前都是其它行业的佼佼者。奇怪?这些人里面为何没有一个曾在速食业干过?对了!这就是麦当劳选择的标准!这是一项在国内市场中麦当劳学得的一条经验:能够在其它行业中成功的创业者,也可以成功地经营麦当劳。但是   
在餐饮业中成功的人,却未必适应麦当劳。这也许就是因为麦当劳与众不同吧!在那些英语国家中,麦当劳均启用国内加盟者作为海外的合伙人。   
当然啦,它才不会忘记在股东名单上加上一些地方人士呢!这也正是麦当劳争取站稳脚跟的诀窍之一吧!比如,在英国,麦当劳邀请了一名投资人魏德参加麦当劳;在澳大   
利亚,则请当地的房地产专家向麦当劳投资。在那些 100%由麦当劳投资的外国市场中,麦当劳也是以地方控制以及地方自主作为公司的政策。在德国,一位食品界的名人克劳斯被挑去主持业务。而在一次飞机事故中,克劳斯及其他高级主管全部遇难,麦当劳立即从中层经理中选   
出了一位 27岁的经理,担任总经理职位。敢选敢用,结果是:现在德国是海外第三大市场了。研究一些海外公司总经理的共同点,可以使我们发现麦当劳的一些   
奥秘。第一,大部分的海外负责人是外国人。这可能与麦当劳与当地密切结合的方针有很大关联。第二,这些人都不是当地社会中那种传统的纯粹的“标准型”的人物。第三,这些人几乎全部都对美国企业精神抱有好感,乐意与美国公   
司合作。第四,几乎每一个人都曾在美国居住过一段相当长的时间。麦当劳的成功,还在于它吸引海外的合伙人是那些肯吃苦、渴望成   
功、愿意放手一搏的人。这种冒险精神是万万不可少的。那位瑞典的里德豪生原在器材进口生意方面,干得很是出色,利润很高的。   
可是他却把自己所有的钱都转向了麦当劳餐厅,所有认识他的人几乎都为他担忧。老顾客们都对他说:别冒险,瑞典人不喜欢汉堡。记者问他为什么要引入这种东西时,他说道:“这和瑞典肉丸一样有营养,只不过老年的而已。”   
新加坡的伍日照也是同样。当他告诉朋友他要经营麦当劳时,朋友们替他难过。一个个都很悲观地认为,中国人只吃米饭馒头,对汉堡没兴趣。   
伍日照却说:“作为中国人,我知道至少中国人并不讨厌和排斥汉堡。我想如果我卖最高品质的产品,提供最为清洁的环境,只收取合理的价格,会有机会成功的。”   
他说对了。以上可以说是麦当劳成功的秘密的一半:与当地企业家合作,而避   
免以一个跨国企业的身份出现,造成一种向全球进军的不良形象。那么,另一半呢?麦当劳与当地企业家合作,但又不能管得太统太死。事实上,麦当   
劳的确让他们自由发挥得打开市场了!不妨以一位澳大利亚合伙人里奇的事情为例。   
他总是不能相信自己的权力:“其他美商公司的澳洲公司的负责人,都很惊讶我的自主度。其实,我自己也很惊奇。”他甚至惊疑于使用自己的权力。   
一次购买雪梨市中心一块房地产之前,他忽然觉得,必须非向透纳请示一下不可了。地主要价 450万美元,比欧洲最贵的还高出二三倍来。   
他也不明白为什么拥有完全自主权(在房地产上)的里奇这次非请示他不可:“过去 1O年以来,你从未征求过我的同意。为什么现在要开始呢?”   
充分授权也许是大胆的,是冒险的,但唯其如此,才能充分发展。   
各国的青年创始人这样就可以不必忍受麦当劳那庞大的组织的调遣,而且这样一来,他们就可以从错误中不断成长,如同开始创业的麦当劳。   
前面说到一个 27岁的德国总管,是因为所有高级主管都于飞机事故中丧生而被提升的。他叫赖登温德。27岁的他一下子到了这么高的位子,颇有些不知所措。   
面对着如何安排广告经费,如何促销产品,该开多少店才好,买什么样子的房地产等等一系列问题,真不知怎么办才好。这位
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