按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
1970年台湾当局为配合日本万国博览会开幕，争取外籍旅客与华侨参观“万
博”后来台观光，实施放宽“观光旅客”入境措施。
刚开始营业的国宾，适逢东京奥运会，因参与日本“东京饭店”的连锁
经营，积极争取来自日本的旅客。从开幕之日起住房率即达8O％，其后每年
的出租率，平均都在8O％以上，1966年、1967年、1973年及1974年，该四年的住
房率更超过90％以上。为提高住房率，1972年7 月5 日与东京饭店签订住房连线
系统，因此饭店成长非常迅速，在营业收入方面，1965年即有新台币6000万元，
其后逐年增加，到1976年时已超过2 亿元大关。历年所赚的外汇，1965年为新台
币3000多万元，到1975年时已增至1。5 亿元以上。
订房联络网遍布美洲、日本、欧洲、香港及澳洲等自由地区，所以历年来的
旅客也以外籍旅客占大多数，据统计，每年的旅客以日籍最多，平均占41％。
若以这段期间来台观光旅客国籍加以分析，亦显示台湾主要观光市场在日本
及美国。1970年以来，日本籍旅客居首位，不仅因台湾与日本旅程近花费少的关
系，也因一向对日本的宣传较多，日本人对台湾认识较深，此外，日本又开放观
光所致。因此该饭店为招徕日本旅客，加强餐饮的调配，其自助餐及四川料理甚
为有名。
□卓越领导奠定根基国宾前后两位董事长黄朝琴与许金德先生，在管理与提
升品质上，一致认为旅馆是家外之家，“宾至如归”是旅馆服务的目标。服务水
准绝对要高于居家时所能享受到的，饭店的各项设计、设备品质、服务项目，更
应优于在家中的一切。旅馆安全措施与环境的安宁，亦不可忽视。同时旅馆事业
如经营企业一般，总要继续发展下去，唯有遵循行销的导向，满足顾客的需要而
不断更新设备及服务品质，始能在时代的大环境中，动态中求适应，静态中求进
步。两位卓越的见识及领导才能，引领国宾踏上经营常轨，并随着旅馆业的蓬勃
发展而奠立根基。
国宾创建人黄朝琴先生，一生成就了许多了不起的事业，多彩多姿，集政治
家、外交家、银行家及企业家于一身。黄氏 1896 年出生于台南县的盐水镇，家
世相当不错，接受中等教育后负芨东流，就读于早稻田大学。在东京求学时，参
加了台湾文化运动，其“汉文改革论”即完成于此时期，目前被公认为是引导白
话文进入台湾的第一篇历史性文章。东京求学告一段落后，转往美国，入伊利诺
大学专攻国际政治，取得硕士学位。其后迳回大陆，参加祖国抗日行列。1928年
即从事外交工作，1935年外放为我国驻美国旧金山总领事。驻节期间，曾戏剧性
地扣留一艘装载军火的日本船——广源轮，并因办理此案而震惊中外。其后曾任
驻印度总领事。
台湾光复后，在短暂的特派员任务之后，黄氏奉命出任第一届台北市市长。
1947年，台湾省成立参议会，黄氏被选为参议员，旋又被推为参议会议长。其后
省议会正式成立，至1963年黄氏离开省议会为止，一共担任了17年的议长。17年
中黄氏一手树立了议会的典章制度，成为台湾政坛重要人物之一。黄氏在主持省
议会后不久，被推为第一商业银行董事长，国宾则是他的第二个营利事业。
黄氏待人亲切，对待乡亲情同手足，提拔后进则不遗余力。他言谈幽默富哲
理，精力充沛，格局颇大，但处事却心细，缜密周详。省议会乃卧虎藏龙之地，
他却能领袖群伦，树立威望，充分展现领导才能。
与领导能力相互辉映的是他的敬业精神，在省议会、第一银行或是国宾，自
建筑房舍起，均亲自监工，庭园一草一木，也都出自他的心思。一生力行“专人
专职”，全心投注，做好每样事情。
1972年7 月6 日黄氏逝世，常务董事许金德先生接任董事长之职，继续
引导国宾向前迈进。许氏是台湾省新竹县人，1907年生，台北师范学校毕业，
光复前从事教育工作。光复后，由国防研究院毕业，即从政，具有当过 22 年新
竹县省议员及台湾省议会副议长的经历。除国宾大饭店外，另有颇多其他投资事
业，如士林电机、南港轮胎、台湾电容器、福成电子、新竹货运及仰德工业研究
中心等，均为各该事业的董事长，治事能力强，在岛内政经界深具名望与地位。
与其共事的朋友与部属一致推崇许氏知人善任，能发掘部属长处，适才适用。有
胆识、有魄力，虽无霸气却能使人折服。除此之外，充满冲劲具有求新求变的精
神，因此国宾在其到任后，一步步走得更稳当。
□扩张与扩展（一）扩建新馆鉴于当时来台旅客急遽增加，合乎国际标准的
观光旅馆于1972年8 月止台北市仅9 家，房间数2512间，而新建观光旅馆未能达
成正比，许金德董事长乃积极洽购该饭店左邻的中山区公所所在地的土地。
台北市自。972 年4 月台北希尔顿大饭店完工开业，至1979年6 月间，除
“芝麻”及“康华”二中型旅馆及1978年开业财神大洒店外，并没有其他大型高
级的国际观光旅馆出现。迫至1976年12月28日第100 万名的观光客来到台北，将
台湾观光旅客的成长带进新的里程，而当时旅馆无法足量供应的事实，受到政府
当局的重视，取消执行了好长一段时间的禁建计划。
中山区公所搬迁之后，国宾顺利取得其旧址土地，于1976年12月扩建新馆工
程动工，费时两年八个月完成，新增房屋器具等设备近3。1131亿余元，国宾客房
总数增为483 间。扩建完成后外观更见宏伟气派，为突破一般传统的装潢，创新
风格，特聘请世界设计名师葛亚女士，依照国宾一楼大厅的空间结构，匠心独运
地设计出以银白色为主体的天花板、墙壁，利用灯光反射，使整个大厅看起来金
碧辉煌，并且衬托出一股清幽高雅的气氛。另外，将原有的如归酒廊延伸加宽，
并重新装修；打通明园西餐厅，场地更见宽敞，内部装潢也焕然一新。新馆二楼
规划为中菜餐厅，中国古典式装饰，古色古香，富丽堂皇。新馆扩建以客房为主，
3 到13楼共有198 间客房，饶富西欧风味。
此外，增设三部客用电梯及两部员工载货用电梯，并增添最新的空调、电话、
音响与消防安全设备。新馆于1979年15周年庆时正式落成启用，国宾以崭新面貌
为旅客提供最周全、细密、妥善的服务。
（二）开发南非市场为提高知名度，国宾除与东京饭店连锁经营，并参加PA…
TA、ASTA等地区性或国际性旅游组织及其每年在世界各地举行的会议，以扩大和
各国旅游机构接触的机会。
在经历第一次能源危机后，国宾意识到台湾旅馆业不可再沉醉于“生意自动
上门”的观念，许董事长在着手扩建新馆的同时，积极进入开拓南非市场的摸索
阶段，加强经营方式的研究推广，迎接市场导向（顾客导向）时代的来临。
在台北管理处处长李元义先生督导下，拟定长程计划，多次派出开路先头部
队，前往南非各大都市展开一连串推展活动。例如与当地观光界交换意见，举办
酒会，放映影片介绍台湾的地理位置、文化特性、风俗民情、历史名胜古迹及工
商进步繁荣、特产丰饶的经济生活，并经常于南非节庆时拍电致贺，更于当地发
生灾变时及时慰问捐赠救济金，表示关切。
（三）南北连锁经营台湾十大建设的南北高速公路通车，台湾政府又扩建完
成小港机场和高雄港，南北的交通更显便捷。国宾着眼于垦丁风景区的开发，可
吸引观光客至高雄以南地区，延长国际旅客停留时间，增加外汇收入，并促进我
国国民休闲活动之南北交流，提高南部的生活水准。于是在高雄市前金区爱河畔
购置土地2000余坪，计划兴建一座高雄市首屈一指的国际观光旅馆，地上21层，
地下3 层，采用全部钢骨设计，并委托日本熊谷组株式会社负责工程施工，1978
年9 月28日破土兴工，历时两年半完工，投资土地、工程及开办费高达18。5734
亿元，共有512 间客房。1981年1O月1O日高雄国宾大饭店正式开业，适时配合台
湾中华航空公司及日本亚细亚航空公司航线延伸至南台湾交通最发达、工商最繁
荣的高雄市，使来台观光旅程更富变化，足证当年国宾高层企划具有卓越的远见。
1981年1O月21日与日本航空公司签约，正式加入该航空公司所属的全球性旅
馆连锁服务网的订房系统。数年间在高雄地区将无同样规模的观光大饭店与之抗
衡，因此，高雄国宾大饭店的发展潜力未可限量。
□管理与成本台湾解禁之后新建的数家大型观光旅馆，于1981年相继投入经
营行列，而在这段期间外在环境有了重大变故。首先是台美断交，接着又遭逢第
二次能源危机及世界性经济衰退的冲击，因此来华旅客自1979年起成长逐渐减缓
（1979年为5。5 ％，198O年为3。9 ％，1981年仅1。2 ％的成长率），平均停留天
数亦告缩短，住房率随之滑落，情势急转直下，旅馆业陷入未曾有的不景气。
（一）十朵梅花的荣耀“国宾除亟谋资本大众化外（国宾已于1982年11月1
日成为上市发行公司），决以‘加强管理来减轻成本。’”由关系企业南港轮胎
调至国宾从事改革重任的财务经理蔡金川先生于是说。他花了近一年的时间深入
了解饭店经营特性，提出“利益计划”，此计划遵循现代化的企业管理，即计划、
执行、审核、改善四个步骤，而导人经营体制的改革。其精神在于将“预算”
视为“决算”，着重单位责任制，强调人性管理，避免本位主义。
首先由财务单位于每年下半年度着手收集资料，如公司发展状况、市场占有
率、股东预期报酬率、员工期望薪资、奖金等，然后分析规划出下年度的营运目
标，于1O月向董事会提出。经核准，财务单位就根据此目标责成各单位编制营运
计划，同时会同绩效追踪小组意见或加以修正，再提交董事会，获准即公布定案，
至此纸上作业告一段落。次年1 月开工作发表会，由各单位主管提出实施方案及
进度表，年度中亦有工作发表会，旨在由已实行数月的绩效配合当年国内外经济
情势，检讨决算达成的可行性，作机动性的调整配合，即早谋求改进。
在执行上采取传票式会计制度，财务单位不开发票，由各单位自行开发票。
“如此各单位对于付款时间与成本控制则须注意，与收入相比较，该单位有否赚
钱一清二楚”。财务单位除将每天各单位报来的收入汇总列帐外，主要担任稽核
的工作，下设有绩效追踪与应收帐款两组，如此可避免本位主义，又能符合人性
管理的特质。
1980年至1982年三年除经济持续低迷影响外，投资高雄新馆利息负担及营运
不久多提折旧是影响获利的主要因素。1983年营运业绩已获改善，不
仅1982年以来国内利率数度调低，有助于利息负担减轻，另外该公司业务拓
展活动颇具效益。台北管理处处长李元义先生说：“近年来南非来华观光客，每
年达14000 万人以上，90％住进了国宾，占我们散客客源的12％，仅次于日本65
％，排名第二，这是国宾长期投资的成果。”景气已逐渐好转，1983年下半年日
本旅客人数增加，其中以女性及家庭旅行者为多，美国旅客也在增加中，平均住
房率达8O％，台北馆的营运能在平稳中渐趋成长，而高雄馆的营运亦能步上正常
化。1983年双双荣获观光局颁赠五朵梅花最高标帜，当年度的营业总额并超过9
亿元。
（二）人事制度的完善“国宾最大的资产是一直坚守岗位的资深员工。”在
20周年庆时，许董事长意味深长的指出。国宾有完善的人事制度，主管以内升为
主，除有各种在职训练，时常聘请国内外旅馆专家前来指导，选派优秀人员出国
考察，吸收各种旅馆业管理新知。对新进人员由辅导员教导基本礼仪、本位工作
知识、旅馆专业知识、安全卫生常识等认知训练。然后分发各部门见习，定期考
核检讨。国宾重视员工福利，没有福利委员会，有健全的退体制度，使员工无后
顾之忧，老板与员工一条心，上下沟通管道多，凝聚成一个情感浓郁的大家庭，
表现在工作上个个有礼谦和、勤奋不懈。这些员工逐年增加，是国宾业务