按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
此，施振荣不以为然：“事实颠倒了，我本来就有一套经营企业的方法，只不过
希望用围棋去解释这种策略，更具说服力罢了。围棋在这里被用作解释宏碁经营
哲学的沟通工具，它可以把我们的策略讲得更清楚。”这一解释更让人信服。
宏碁集团的徽标，是由弓箭与钻石组合而成，充分表现出了企业的强劲发展
势头与巨大的财富。
由此看来，Acer宏碁集团的命名其内涵是丰富的，可以这样理解：“宏碁集
团就象一盘充满生气与活力的气势恢宏壮阔的围棋。”
□白手打天下1971年5 月，施振荣获电子硕士学位，那时的台湾，电子工业
发展非常缓慢，许多电子公司都依靠外部力量而生存。胸怀振兴台湾电子工业的
抱负，在师长的推荐下，施振荣进入了由台湾人自营的电子公司担任研究发展工
程师。
刚进公司，施振荣就暗下决心，要想生存立足，必须拿出点真功夫给人看看。
施振荣以超人的毅力，忘我地从事研究，仅一年多的时间，他所设计的“电子数
学钟”就获得了成功，人们开始对这位满脸书生气的工程师另眼相看了。不久，
他又成功设计了“频率计算器”。两个月之后，又成功设计了台湾自制的第一台
“台上型电算机”，从此，施振荣的名字开始在台岛上广为人知。在施振荣看来，
这些成功仅是一个良好的开端，他深信自己跟研究与发展结下了不解之缘。也正
是这些成功，使施振荣逐步走上企业管理之路，他在公司的位置也如日中天，由
生产组主任升为工务处副经理。
1972年9 月，施振荣应邀共创荣泰电子公司，他成功地完成了“台湾自制第
一部手上型电算器”，并因按键部分自行设计成功，而一举使荣泰电算器取得了
技术、品质、价格方面的领先地位。1976年是施振荣大显身手的一年。他因领导
开发电算器、电子表、微处理机等新产品，争取到大量外汇，荣膺“十大杰出青
年”称号，获“金手奖”。
1976年，施振荣终生难忘，因为那是事业的起点。
1976年9 月，是一个让施振荣屈辱同时又是他事业出现转机的日子。荣泰电
子公司由于贷款增加，造成财政困难而宣告倒闭。不甘心的施振荣召集几位志同
道合，学有专长的电子工程师，东拼西凑了100 万元新台币（约合
2。5 万美元），在台北民生东路一栋公寓的二楼挂起了“多科技（Multitech）
国际公司“的招牌。这就是宏碁集团的创业开端。
公司初期业务以代理国外电脑产品及台湾厂商设计新产品为主，然后用赚来
的钱自行开发电脑。
1978年，台湾出现了电脑热，学电脑语言的风气蔚然成风，施振荣看准机会，
与全亚电脑公司合作，成立了“宏亚微处理机研习中心”，培养微处理设计工程
师。在中心开办两年的时间内，前后培养了3000名微处理机工程师，为台湾微电
脑的发展打下了坚实的基础。
“必须开发自制产品，否则无法从别人的依附中挣脱出来！”80年代初，施
振荣提出了这一响亮的口号，在积累了几年产品开发设计经验之后，宏碁人终于
突破了中文电脑发展的瓶颈，用“仓颉输入法”及“向量组字输入法”
成功地开发出“天龙中文电脑”。一石激起千层浪，这部颇具有代表性的自
制产品的诞生，很快引起信息工业界的广泛注目，被誉为“信息工业的一大飞跃。”
仅1980年，宏碁的营业额就突破550 万美元，员工人数增至100 人。1982年至1986
年，可视为宏碁稳步发展的阶段，在几年时间内，宏碁人先后推出小教授1 号、
2 号、3 号至5 号系统产品，逐步打出了“自有品牌”的气势，以强劲有力的态
势向国际市场冲击。
1987年，施振荣为宏碁设计了“5 年腾龙计划”，他戏称此计划为“画大饼”。
“大饼”内容是：从1987年至1 991 年，宏碁营业由3。4 亿美元增加到10亿美元。
结果，宏碁人用惊人的实绩画圆了“大饼”。“1991年，宏碁营业额成功地超过
了10亿美元。
1991年初，宏碁“裁员”400 人，其中一半是宏碁的美国公司员工。同时，
把管理层次由七层减到三层。施振荣把“权力分散”策略作为是宏碁以后发展的
“成功基石”。按照地理区域，他把公司分解为四个地区业务单位，这四个地区
分别是台湾、新加坡、北美和欧洲。这些业务单位主要从事销售、市场开发以及
服务和批发。而几个全局性业务单位则全力以赴加快新实用产品的开发和制造。
接着，他又把这些业务单位变成经理和员工持股的独立公司。施振荣的观点是：
“人们在公司拥有自己的股份时，会倍加努力工作，这种策略能加快决策过程，
并使公司对动态信息产生的环境适应更快。”
施振荣还逐步实施“全球品牌，结合地缘”的产销模式。该模式由五个部分
组成：①本地化的管理；②当地股东占公司多数股份；③现代化的制造技术和组
装手段；④利益共享和通过合资来分担风险；⑤快餐式的营销策略。“
经过为期三年的“改革”，宏碁终于在施振荣的领导下度过了难关。从1 993
年起，宏碁集团从复苏状态步入稳步发展的康庄大道。虽然长期投资的德基半导
体公司曾让宏碁背上沉重的包袱，但时间证明了这是明智之举，德基半导体工厂
1993年开始大量生产4MBDRAM 存储器芯片。当年日本住友集团半导体原料厂爆炸，
导致全球DRAM芯片严重缺货的连锁反应。这一事件很快使“德基”成为宏棋集团
盈利最多的单位。1993年，“德基”带来的利润竞占了宏棋集团总利润的89％，
1994年也占近1/ 3。 该公司不仅为宏棋带来了丰厚可观的利润，同时为宏棋的个
人电脑制造提供了价格有竞争力的DRAM芯片的稳定货源保证。就这样，依靠“德
基”提供充足的DRAM货源，个人电脑及主板的竞争力大增。原已走向绝境的宏棋
美国公司起死回生并步入快车道，1 994 年第一季度不仅扭亏为盈，而且自有品
牌产品打入美国市
场前十名。美国宏棋营业利润的大幅度的增长，对宏棋集团意义重大。1 995
年全年销售额约8 亿美元，占集团总销售额近3O％，同时集团的另一家工厂明基
公司则在监视器领域显露了一流的产销实力。
从三年困境中走出来的宏棋集团正阔步迈向21世纪。施振荣这样描绘公司的
未来蓝图：“公元2000年，集团总营业额突破新台币2000亿元，迈入21世纪的宏
棋，要在全球拥有21家股票上市公司！未来的信息技术工业将是世界最大规模的
工业之一，所以我们不仅要在今天，而且还要在2000年以及以后领先其中。包括
OEM 业务在内，我们的目标是在1 996 年进入全球前五名。而我们的自有品牌产
品，我预计将在2000年以前进入世界前五名。”
□“老二主义”
“老二主义”的经营思想是施振荣创业之初提出的，很多人对此不以为然，
奇怪他为什么不主张当“老大”，而甘居“老二”。施振荣认为7O年代台湾的信
息工业刚刚萌芽，与先进国家尤其是美国相比，无论是技术、能力还是环境都相
距甚远，都不具备当“老大”的能力与本钱，因而无法自创全新的产品和市场。
基于这样的现实，施振荣说：“我们就该看得透，看得开，努力扮演好阶段性角
色。”他还幽默地对同仁们说：“也许哪天老大不小心跌倒，老二不就走在前头
了吗？”施振荣经营告诫公司的高层管理人员，认清某一段的定位，不要好高骛
远，也不要妄自菲薄，待力量蓄积得差不多了，企业的升位就是水到渠成。他反
复提醒同仁，当“老二”的思想并不是安于现状，不思进取，而是脚踏实地，一
步一个脚印地走下去，用体力和意志去追赶“老大”。施振荣这一经营思想，是
在宏棋艰难曲折的发展历程中留给人们的宝贵经验。宏棋在90年代初期陷入低潮，
就是匆匆忙忙地想当“老大”
的结果。
□围棋理论被称为“电脑棋王”的施振荣，不嗜烟酒，生活习惯很好，在不
太多的爱好中最喜欢下围棋，而他将围棋方法用于企业管理，无不与他酷爱围棋
有关。
下围棋与企业管理到底有何联系呢？施振荣是这样理解的：“围棋不同于象
棋，象棋讲对杀，偏向单打独斗；围棋谈布局，注重集体作战。做生意跟下围棋
有着相同的道理。下围棋要造眼，做无数个活眼；做生意则需开源，只有一项产
品，一条销路，一旦遭受围堵夹杀，必死无疑。下围棋是长策略，要比气长；做
生意则需节流，宏棋初期‘留薪后补’，‘用钱在刀口上’的方法，便是想为企
业生命体多留口气，以免血流光了，不支倒地。”
下围棋特别注重一个“气”字，尤其是双方相互杀伐之际，“气”越长越占
主动，“气”短则感局促不安。“气”本属中国古老的哲学命题，建安文艺批评
家曹丕曾指出：“文以气为主，不可力强而至”。这里的“气”是“气韵”、
“气势”之意。广而至企业经营，就是指一个企业要健康成长必须保持新鲜活力，
在竞争中方能以气势压倒对手。这内部力量的蓄积包含人与物两大因素。
围棋强调呼应连接，一招棋看起来无关紧要，而高明的棋手往往能审时度势，
为将来的棋路埋下“伏笔”。
宏棋“出山”时的精神正是如此，草创之际，宏棋自命为“微处理机的园丁”。
在台湾，由于电脑工业的薄弱以及宣传声音的弱小，致使人们对“微处理机”
（Micro… processor）相当陌生，居然有人把施振荣等人当成了栽
树管草护花的园丁。施振荣计上心头，心想：“要我种草也不难，日后定有
花开时”。于是创刊发行“园丁的话”，免费赠阅，最开始只印500 份，一年后
印到了20000 份，而这一份份的微机资料就象春天里播撒的种子，在各行各业里
萌发新芽，不久，公司除注入大笔资金致力研究发展之外，先后创设“01科技”、
“第三波”杂志、“微处理机俱乐部”、“宏棋资讯广场”，并举办“宏棋科技
应用大展”、“国际电脑围棋赛”、“全国电脑鼠大赛”、“龙腾论文奖”、
“儿童电脑夏令营”等活动。这些活动一方面为宏棋作宣传，另一方面还为宏棋
充气补血，使公司健康成长。
□接力式马拉松精神这种精神实际就是企业的人事制度，即“升迁制度”与
“授权制度”。
在接力赛跑中，交接棒是最为关键的。施振荣认为，企业的各层领导就好比
是接力赛跑的主力运动员，运动员的运动生命有限，更何况还有许多料想不到的
因素，因此，企业要发展，要永远保持一种强劲的发展势头，就必须考虑企业人
员特别是中高层管理人员的交替问题。施振荣诚恳而坦率地说：“我老早就做好
了随时交棒的准备。理由有三：①找一个‘替身’，做我现在不愿再做的事。未
来还有很多的事业等待我去开拓，如果没有接棒手，我就不可能自我提升，因此，
宏棋人绝对‘不留一斤’；②随着我的交棒，企业影响力会日益扩大，这是我乐
于见到的现象。少林、武当和丐帮世世代代都能成为一个有力量的团体，就是有
很好的交棒制度；③人的生命有限，企业的生命无限。任何一位领导人决不愿因
自己的离去而造成企业的死亡。领导万一断层，形成真空，永续经营就是奢谈了。
因此我一再灌输‘平民文化’，”只有团队，没有英雄‘的观念，就是希望宏棋
体质健全，延年益寿，从而对国家社会多做贡献。“
“吃了上顿想下顿”这是中国的俗语，意思是说当我们今天端着碗高高兴兴
吃饭时，应该为明天的生计着想；中午饭吃得好，还得想想晚饭内容，否则就会
出现“吃了上顿没下顿”的结局。用今天的行业术语来讲就是企业的“后劲”问
题。
从世界高科技的研究发展来看，在市场需求瞬息万变的情形下，各个高科技
公司在任何方面的研究发展投资，均有极高的风险性，往往是一项经过大量投资
所发展出来的技术，等到商品化运作完成，进入市场之后，市场环境却大相径庭。
正是因为高科技的不确定性，施振荣在总结宏棋90年代初因大规模投资而造
成公司一度困境的教训时说：“一项产品在进入市场之后，反应良好�