按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
领导者也会赢得员工的信任，因为他们言出必行、持之以恒、勇于负责。
责任感是一种文化或理念，更是一系列能够建立和维系这种文化的具体管理行为。领导者要同时考虑个人和组织的责任。在个体层面，责任感需要找到并采取一套方法以动员所有的员工，使得他们能全身心投入。领导者能做些什么是保证员工和企业同呼吸共命运、合理分配自己精力和能量的关键。（请参见第5章有关能力的论述，在那一章里我们讨论过如何使个人更加投入。）在组织层面，责任感意味着要保证企业的整体系统和具体操作能够关注、驱使并加强员工的行为和组织的行动。
高盛（Goldman Sachs）公司的首席学习官史蒂文·科尔（Steve Kerr）曾经非常敏锐而形象地把责任感的有关问题总结为“希望得到A却对B给予回报”。领导者们往往会出现这样的问题，他们希望员工完成A、B、C任务，却建立了一套激励D、E、F的系统。他们希望员工们聚焦于质量，却奖励那些按时完成任务的人；他们希望员工们能掌握新的技能，却仅仅奖励那些发挥老技能的员工。大学的系主任希望教师们能更好地授课，但得到奖赏的却是那些发表论文和出版专著的教师。如此一来，一个不可避免的结果就是员工们更多关注的是那些能给他们带来回报的事项，而不是领导者所期望他们完成的任务。只有当领导者所期望的任务（因为从战略和企业目标的角度考虑，这些任务是正确而必须的）能够被完成并且完成任务的员工能够得到相应回报时，责任感才会出现。
我们可以把责任感模式分解为4个步骤，即战略、衡量标准、结果和反馈（见表9。1）。领导者可以采用这样4个连续性的步骤，来确保在企业中全面落实责任感。很多时候，领导者会由于遗漏了其中的某一个步骤，而导致自己犯错。例如，许多领导者会试图采用某种创造性的激励措施（在结果阶段），却没有一种相应的、十分清晰的衡量标准。但当自己期望的东西尚还不很明确的时候，这种激励是很难获得很好的结果的。另一方面，如果缺乏一个明确的战略作为指引的话，很多衡量标准同样也是难以形成的。
表9。1所展示的逻辑关系同时适用于个人和组织。在个人层面，我的孩子和我有一个战略。战略告诉我们应该如何分配稀缺的资源，在这里，指的是她的时间。在她应该做的所有事中，我希望她能打扫自己的房间。我所遇到的战略挑战之一是如何使她也能认可这对她本人也是一个好的战略选择。为了帮助她认可（或默认）这一打扫房间的战略，我知道我不能对她要求得太多，因为这会使她出现逆反心理；但我也不能听之任之，因为这会使她认识不到自己的责任，而我觉得自己必须使她认识到这一点。因此，我们必须共同确立应该采取的行动。我的行动方案和对整洁的理解和她所给出的方案相差甚远。她把“整洁”定义为看不见、想不到、甚至包括在床下、在抽屉里或藏在其它一些视线之外的地方。我的定义则截然不同。最终，我们就具体措施达成了一致意见。接下来，我们开始有结果。结果需要我们回答一个关键问题“我为何要这样做”。结果必须对她意味着什么。事实上，她就曾经和我说过：“我为什么要打扫房间呢？您将出差两个星期，没有人会来注意整洁与否。”结果需要同努力的程度联系起来。最理想的状况当然是打扫房间本身就是一个目标，但我们往往会事与愿违，更实际的选择是，如果我对其房间的整洁程度给出正面或负面的反馈，房间被打扫的可能性将会大大提高。打扫房间似乎不是一种内在的、天生的能力。最终，我们就反馈系统达成共识，以进一步跟踪她的行为。这包括对整洁的房间给出正面的反应，对需要改进的问题给出提高性的反馈。
这四个步骤也同样适用于那些希望在自己的组织当中建立责任感的领导者。
表9。1 建立责任感的步骤
阶段 问题 个体层面的应用 组织层面的应用
1、战略 我们力图达到什么目标？ 每个人应该把注意力和精力集中于何处？ 某个组织单位的目标或优先任务是什么？
2、衡量标准 我们如何识别成功？我们的标准是什么？ 哪些参数可以让我们明了我们现在究竟做得如何？ 我们可以使用哪些衡量标准来跟踪绩效？伴随着绩效的不同，这些标准量值会发生什么变化？
3、结果 达到或错失目标，有什么样的正面或负面的结果？ 如果个人没有达成目标，将会发生什么？ 能够带来价值的回报体系是什么？
4、反馈 我们如何知道自己做得怎么样？ 我们如何才能为员工提供有关绩效的反馈？ 我们如何才能建立组织的系统反馈机制来跟踪结果？
第一步：战略/目标——希望达成什么目标？
机会肯定会超过能力。无论是组织还是个人都不可能做到他们想做的一切。领导者必须要做出选择，把资源分配到那些效果最显著的领域。战略实际上是一个不断进行选择的过程，如何把资源投入到最重要的环节上。战略关注的是为将来确定一个方向，这也就暗示了我们应该如何分配现有的资源。正如尤吉·贝拉（Yogi Berra）所说的那样：“如果您不知正去往何处，您就要特别的小心，因为您很可能到不了那。如果您不知道正去往何处，您就会陷入到其它的某个地方。”
人们会使用许多观念和步骤来剖析战略。领导者应该勾勒愿景并描述出这个组织最终将达成什么目标。领导者有义务告诉所有的员工他们正在从事什么事业。领导者追求明确的目标，这些目标定义了我们在为何而战；领导者努力达成阶段性目标，这些目标定义了我们如何到达彼岸。设定一个清晰的战略要求领导者以当前应该如何行动为基础明确将来的状态。在微软公司（Microsoft），比尔·盖茨（Bill Gates）描绘了他的网络之梦以后，整个公司的战略重点就从桌面的有关应用转向了更多以互联网为基础的应用。在具体的行为上，这意味着在新领域投入更多创造性的精力。如果没有如此清晰的定义和描述，责任感将会消退。在表9。2中，我们将给出测试战略和目标清晰度的六个关键要素。
表9。2 战略/目标清晰程度的标准
维度 定义 评分0…10
抱负 描述所期望的未来状态，这一抱负既要超过现有资源，又要具备现实的可能性。
行为 把战略思想转化为员工可执行的日常工作。
聚焦于顾客 为外部的利益相关者，尤其是企业的顾客增加价值；让战略的焦点自外而内。
行为准则 梳理企业的所有流程，包括招聘、培训、资源分配、报酬体系、决策制定过程和技术问题。
充满活力 激励并鼓动，让大家对目标充满感性的激情和活力。
集中 把注意力集中在几项关键的优先性事务上，而不是包罗万象。
抱负
清晰的战略将为未来状态设定一个明确的愿景，告诉我们企业能做到什么，而不是对现有状态的一个简单延伸。领导者通过绘制“未来将会怎样”的精神图画来设定一个抱负远大的战略。不管被称为愿景、理想、目标还是使命描述，战略对于将来企业会处于什么位置给出了一个明确的观点。抱负应该超过已有的资源，但又不能过火到让人发笑的程度。有一次，某企业的领导者告诉我们他的大胆梦想“在五年之内价值两千万美元”，但不幸的是，从现值一千万到所期望的价值两千万的路径却并不清晰。员工们并不认为他们能做到这一点，所以他们面代讥笑地耸耸肩，仍旧和往常一样展开工作。这些追求规模的领导者给对未来的定义只是对现状的一种延伸，他们缺乏对未来的独特见解。员工们对企业的未来越来越冷漠，他们认为：够好就是够好，没有必要再进行额外的工作或思考。抱负必须与众不同，展示企业未来的独特地位。
第三部分第33节：责任感：让团队工作卓有成效（2）
行为
理想的阐述必须要转化成员工的行为。行为表明员工将如何分配时间：他们在做些什么，遇见了谁，在哪工作以及如何完成任务。如果不把注意力集中于行为，抱负虽然能够鼓舞人，但其效果也不会长久。
在我们和西尔斯（Sears）公司的合作项目中，我们帮助领导者们把企业的抱负定义为：通过使自己成为一个有强烈吸引力的购物、工作和投资场所，来创造出一种更加积极的销售环境。这一抱负关注的是对顾客的激情、对能创造价值员工的承诺和企业的绩效。西尔斯公司当然还有许多其它的战略领域，但公司还是召开了一系列大型会议，让每个员工都感受到这一战略不仅真实，更和自己切身相关。每一分支和部门的领导者都会举办类似的会议来保证员工对战略的认可和投入，并在自己的团队内部讨论战略的某些领域或具体问题，这样员工们就不会抱怨企业的政策和状况超出了本单位的控制之外。他们非常清楚地知道如何使哪怕是最基层的员工明白自己该怎样做才能有助于整个战略的实现，如何使每一组员工都可以分清哪些行为应该被停止、开始或简化。他们还必须明白可以立刻实施的小改进也许比那些需要很多资源才能完成的伟大变革更重要，他们应该向下属分配任务、批准行动方案并确保这些计划的实施。
通过这些步骤，西尔斯公司的领导者们给出了一个清晰的战略并把战略的所有权分解给了每一位员工。一旦所有的员工都开始认真思考自己如何努力才能使企业的抱负得以实现，他们就会觉得自己是这一抱负的主人，并对之充满责任感。
领导者描述抱负，但员工们专注于具体的行为。使抱负被广泛认可的最佳方法就是以双向的方式把最初的想法展现给大家，允许并接受员工的反馈意见并让他们思考为了实现这一愿景在接下来的一个月当中自己应该更多或更少的做什么。比起那种领导者讲话员工笔记的单向会议，这种方法毫无疑问将会取得更好的效果。开展员工讨论会，让员工们给出为实现企业愿景而制定的自己的工作计划；同自己的员工讨论愿景以及如何实现这一目标；向每一个所遇到的人谈论企业愿景以获得广泛的支持和认可，这些都是值得领导者使用的非常有效的方法。
聚焦于顾客
最为简单的一种测试某一企业抱负的方法就是提出下面的这个问题：“我们的目标市场和顾客对此会作何反应？”这一问题可以使您重新思考传统的聚焦于内部的业务重点（服务、质量、低成本）模式，取而代之的将是努力达成那些真正对消费者有意义的目标。服务也许意味着在铃响四声以前去接听电话，在24小时之内解决顾客的问题或者是保证每一季都和目标顾客进行一次私人接触。一个曾经与我们合作过的企业从顾客的角度改变了他们原先对按时交付的定义。过去的衡量标准是运送日期——产品在何时出厂，在百分之九十五的情况下，员工们都能做到这一点。但顾客关注的是他们何时才能开始使用所购买的产品，根据这一标准，公司的准时交付率仅为百分之七十。运输的延误、安装之前所需的维护和其它一些因素综合起来，在旧标准之下一切正常的报告通常意味着四分之一的定单存在问题。
为了保证战略的清晰性而聚焦于顾客就是要把企业抱负展示给目标顾客，并向他们询问一系列的问题：
l 这一抱负对您意味着什么？
l 它将如何改变您对本组织的行为？
l 它与竞争者的承诺比较起来处于什么水平？
l 如果您可以改变我们的企业抱负，您会怎么说、如何做？
l 在您相信我们所说的一切之前，您需要看到我们什么样的行动？
让企业抱负聚焦于顾客的另外一个方法是勾画出一些顾客对这一愿景做出反应的图景和故事。当您在谈论抱负时，把注意力放在某一名顾客身上以进行一次案例研究将非常有帮助。描述出某位顾客最近与您公司合作的全过程以及您希望在将来这位顾客会体验到什么。以个体为基础来讨论预期的顾客体验，将有助于企业抱负更多地聚焦于顾客。
让我们来看一个案例，埃米斯通讯（Emmis munication）公司的创始人和首席执行官杰夫·斯缪赖恩（Jeff Sm