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第十四章 和而不同（3）
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008…02…03 03：25
季琦经常会使用“哥们儿”、“兄弟”这样的词汇，在接受记者采访时也不例外；范敏在参加电视节目时会以作揖的姿态走上舞台。但是在梁建章和沈南鹏那里，基本不会听到“哥们儿”和“兄弟”的词汇，也不会看到作揖姿态。在美国经历过多年教育和工作之后，他们的思维方式更接近于西方的企业家，他们和季琦、范敏是朋友，但是在工作场合下，在创办携程和如家的过程当中，四个人之间只有一种关系：平等的合作伙伴关系。
正是基于平等的伙伴关系，四位创始人从一开始就对利益做了精确的划分。在携程中，范敏是后来者，所占股份最小，其余三人股份大致相当；在如家中，由于梁建章和他的太太投入的资金较多，因此二人股份相加，在创业同伴中持股最多，沈南鹏则紧随其后。在明确股份的情况下，相应的收益和投票权即是题中之意。
范敏曾从一个上海人的角度，对这种“亲兄弟、明算账”的风格做过解释：先把最危险、最有争执的利益说清楚，才能坦诚相见。如果连把利益问题算清楚的胆量都没有，那还叫真朋友吗！
四个人的性格爱好不同，做事思路各异，但其中并无权谋之辈。相反，与中国历史上的权谋家和中国企业史上的枭雄们相比，他们有时显得单纯得可爱。他们所做的事情，多从整体和长远利益着眼，更关注“事”，而不是像传统中国企业家一样，更关注人和关系。
沈南鹏是最具代表性的一位，从一个投资人的角度出发，保证企业成功是他的首要目标，为此他必须尽力保证企业在预想的轨道上运行。他曾提出过“坏CEO的十大特征”，但这不是道德审判，而是认为具有这样特征的CEO，带领企业取得成功的概率比较低。
回到本章开始的那一幕，沈南鹏说“请走季琦是如家最对的事”，更多是从一个投资人的角度，表达这样一个看法：保持一致性对如家非常重要，这对系统管理有很高的要求，有连锁管理经验的孙坚，比没有连锁经验的季琦，有更高的成功概率，虽然季琦同样是一个出色的领导者。
而季琦平静地离开如家CEO职位，更加让人肃然起敬。作为这家公司的创始人和股东，他完全可以像过去30年中国企业家面临这种局面时的本能选择一样，发动一次权力保卫战。但是，他却选择遵从董事会的决定，让出如家CEO的职位，这样的胸怀，不是每一个企业家都拥有。
四位创始人中，没有领袖、没有“国王”，也没有“大哥”。在中国企业史上，有比携程、如家更强大的企业，有比梁建章更聪明的企业家，有比沈南鹏更精干的投资人，有比季琦更勇猛的创业者，有比范敏拥有更多体制内资源和经验的管理者，但是很少有人形成过一个真正的“团队”，在这个团队里，不是依靠权威，而是依靠平等的伙伴关系和契约精神来维系组织的稳定性，并且取得持续的成功。
在这个意义上，梁建章、沈南鹏、季琦和范敏，构成了中国企业史上的“第一团队”。
第十四章 和而不同（4）
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008…02…03 03：25
完美结局
8年以前，当四位创业者开始筹备携程的时候，他们的主要目的并不仅仅是获得金钱，实现梦想是另一个更为重要的目标。
所以，当携程和如家上市，四位创始人拥有了数量庞大的金钱时，他们的故事并没有结束。相反，因为财务上的自由，梦想才刚刚展开。
沈南鹏从两次创业中获得了企业从创始到腾飞的直观经验，现在，他可以从投资者和创业者两个角度评估一家企业是否值得投资，可以帮助创业者躲避路途上的陷阱。他出售了全部携程股份，在2005年成为美国红杉资本中国合伙人。他像一个空中飞人一样，在中国的各个城市之间奔波，寻找值得投资的项目。从动漫工厂到绿色农业，都是他眼中可能登上纳斯达克的机会。
两次创业也改变了季琦，这位资深IT人现在认为互联网已经不能算是一个产业，而仅仅是一项技术和工具，它的作用是融入其他产业，为这些传统产业服务。在经历如家的创业过程之后，他已经深刻认识到了连锁的精髓。“你不能认为一百个店是一加一加到一百……连锁是从第一家店开始的。第一家店要建模型，输入输出所有的变量，根据这些变量来确定一个子单元，然后子单元不是去叠加，而是围绕模型来搭一个架构。”IT的技术理念，被季琦用来搭建连锁架构。
季琦也出售了全部携程股份。2005年，他成立了力山森堡（上海）投资管理有限公司，这位永不停歇的创业者目前正致力于将力山投资打造成集置业、地产开发、酒店管理、科技园区为一体的专业化投资公司。他投资建造了X2创业园区和汉庭连锁酒店，后者是他非常看重的项目。
梁建章离开了上海，在美国游学。据说，他每天像一个大学生一样，上课、读书。这位“大头神童”过着一种足以让所有人羡慕的简单而纯粹的生活。
范敏仍然留在携程，担任CEO。他从一毕业就在旅游行业中工作，这个行业承载了他太多的梦想和期待。他愿意为“崇高的行业”和“崇高的公司”奉献自己的时间。
对于8年前心怀梦想创业的梁建章、季琦、沈南鹏和范敏来说，这已经是一个最完美的结局。
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