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要让企业文化的影响象炒辣椒一样。
当一个人在炒辣椒时，旁边经过的人不想闻都会被它薰了一身味道！甚至薰得流眼泪！
这就是形式的作用，不管你认同与否，你先参与，在过程中理解，在过程中沟通，在形式中融入。开始肯定有些员工不认同这种做法，并反对说“太形式主义了”。
但我们应该知道，当一个人说好的时候不一定是好的，但当10个人甚至100个人都说好的时候它就可能变成真理。第一次做形式，第十次做可能就变成习惯，第一百次做的时候就变成了文化。
正如华为文化主张的，不认同华为文化的员工要被除名，不提拔使用。但在实际操作中，则要使用“温吞水”的策略，不认同华为文化他们也不跟你计较，只要好好工作就行。但时间一长，“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，他也坐不住了：看来我也不能老不积极，至少也得“假”积极，“假”久了就成了真。“假”还造成了一种势，一种外围的气氛，影响了别人，结果把别人也给带进步了。华为人就是这样认识问题的：你不认同华为文化没关系，我们在实际工作中也不整你，但我们就是不提拔你。所以华为公司内部不是用矛盾的、激化的斗争方式贯彻企业文化，而是用“温吞水”的方式。
我们反对为了形式而形式。
我们应该知道，形式是为了理解，理解是为了接受。如果是为了形式而形式的话，那么我们必须知道另一句话：“我拿着一把枪对准你的脑袋，强迫你改变行为，你有可能改变；但我把枪拿开时，你就可能会故态复萌，对此我不会感到丝毫惊讶。如果我真的想要你彻底改变，我就必须从你的价值观、成见和信念着手，因为控制和操纵你行为的根源是它们。”所以形式与内容之间从常人看来是不可协调的矛盾，但在具有哲学思维的人看来，却是完美的统一。
为了理解而形式，通过形式来获得更好的理解。
这就是企业文化“没有形式就没有内容”的最好诠释。
但在这种“形式主义”过程中，我们还要记住另一种“形式主义”，就是自下而上的形式，这种形式比较容易被企业遗忘，因为我们说过，企业文化通常都是自上而下的。所以员工经常是被动的，但一种文化如果没有员工的参与就是失败的。员工是企业文化的载体，如果员工没有积极性参与，或者说只能是被动参与，那么企业文化建设注定要失败。所以，自下而上的形式也要采取，例如进行员工企业文化研讨会，将企业文化建设和员工的工作实际联系起来；举办企业文化演讲比赛，讲述员工心目中的企业文化；举办企业文化节，通过各种各样的活动让员工感受企业文化的精髓，体现员工的文化风貌等等。
只有绝大部分员工认同的企业文化才可能成为真正的企业文化，企业文化只有通过员工行为体现出来才可以说企业文化建设取得成效了。
10。3 企业文化，在实践中来到实践中去
企业文化与企业管理其他职能之间的关系到底是怎么样的，很多研究企业文化的专家都没有一个正面和详细的回答，只是抽象地将企业文化从企业管理职能中抽取出来，特别是将精神层面的内容抽取出来，然后进行所谓的提炼、梳理和升华，也就是说把企业文化单独作为一项内容来考虑了。
企业文化到底是什么？我们在本书中已经多次强调，企业文化是在企业哲学指导下的价值观体系，它与战略、人力资源等其他管理职能紧密联系，如果没有其他管理职能作为载体，我们就无法感受企业文化的存在。企业文化通俗的说法是“我们这里做事的方式”，这句话只是反映了企业文化的表象，企业文化的深层因素并没有反映出来。企业文化的深层因素是企业哲学对企业管理中各种矛盾的原则及看法，它是渗透到企业管理的每一个环节、每一个神经末梢，企业文化是与企业管理的每一个细节联系在一起的，而不是写一篇优美文字或提炼出所谓企业文化手册这样简单。归根到底，
企业文化是要解决企业的实际问题的！
企业文化有一定的功利性，就是说它要对企业的发展起作用，如果一个企业连进行企业文化建设的目的是什么都不知道，这家企业肯定有问题。不管你是要务虚还是要务实，首先一定要明确企业文化的终极目标是什么。
从虚的角度说，企业文化建设确实可以给企业的管理带来一种现代感，别人会想，重视企业文化的公司肯定不会差到哪里去，这就是它进行企业文化建设的目标之一。还有比较明显的一点是，企业文化的建设通常都会对企业在形象上有所提升，因此企业文化可以为企业带来企业形象提升的效益。
从务实的角度出发，企业文化根植于企业管理的每一个价值链，它会对企业产生价值增值的效用。从经盛公司的角度分析，我们通常将企业文化与价值链管理紧密联系在一起，在企业价值创造中，也就是在企业文化进行价值选择、价值创造和价值传递的三大环节中，企业文化无时无刻不在扮演选择价值、创造价值和传递价值的角色。
在选择价值时，我们经常给客户出一个难题，问他们如何挑选适合他们企业价值观的人才。一般企业都会说，我们肯定要选德才兼备的人才。我们说，如果企业都可以挑选到德才兼备的人才，那人力资源部就没有存在的必要了。“德才兼备”的人才固然是中西方企业最想要的，但“金无足赤，人无完人”，人力资源部按照公司的标准，是永远也找不到百分之百适合公司价值观的人才的。因此我们更愿意问，在德、才不可兼得的情况下，你首先挑选那一类人？这个问题的前提是，不管什么岗位、不管什么时候，在这两者差别不大的情况下，根据公司战略的需要，你会选择那一种人？
可能许多人都会想，既然差别不大，那大家都应该选德为先、才为后的人才吧。其实这是中国企业以前的惯性思维，或者说中国传统文化使然。但现实情况是，据我们的实验和调查，中国企业在对人才的选择标准上现在已经有了很大的改变。
就上面这个问题，我们曾经抽样调查过100家中国企业，包括国有和民营两种性质的企业，结果选择德先于才和选择才先于德的企业数目差不多。为什么会这样呢？我们的分析认为，在市场竞争日趋激烈的情况下，特别是入世以后中国市场的开放使得企业对人才的理解有了很大的改变。在新兴行业和快速发展的中小型企业，公司的战略基本上属于激进性和风险型，人才流动较大，因此企业对于人才的要求是：“只要不违反企业的规章制度，不对企业做出损害行为，就是企业需要的人才。”企业重视的还是才，如果没有才，德是没有意义的，他们降低了传统中国文化对于德的要求，以才为先是他们公司战略的要求。而相对于此类企业，大型企业和传统行业里的企业，一般都先考虑德，因为这类企业的发展已经相对进入稳定期，他们对于人才的要求首先应该是忠诚和品德，才可以放在第二位。
许多人在做这个测试时都不愿意回答。这时我们会辅助再问另一个问题：如果你的母亲和妻子同时落入水中，你在那一瞬间只能救其中一人，你会救那一个？
这个问题必须在抛除社会道德的前提下才可能会有答案。但基本上到现在为止没有人愿意正面回答我们提出的这个问题。其实问题所带来的启示比答案本身重要。我们所要提醒的是，企业文化并不是表面看起来的那么简单，就是企业精神、价值观和口号等，这些只是表现形式而已，内容才是决定形式的根本！因此，无论你选择救妻子还是救母亲，还是两个都不救，结果只有一个，那就是你潜在的、真实的价值观，而正是这种价值观决定了你在社会中的各种意识和行为。
上面这个例子只是冰山的一角，它只是为说明企业文化是如此的实在，它流淌于企业管理的每一个环节，任何将企业文化与企业管理职能分离的断章取义式的所谓企业文化建设都是对企业文化的根本性的认识错误，都是对企业文化的曲解！
企业文化是从企业管理的实践中来的，同样它必须回归到企业管理的实践中去。就文化而文化，就形式而形式，是根本的认识方法错误，是形而上学的直接表现。
第五部分文化变革，实现中华有为的华为文化
在中国，高举文化大旗并取得卓著成绩的首推海尔、联想和TCL，但真正引起轰动效应且称得上高瞻远瞩的，我们认为是华为。华为基本法是中国企业第一个将企业管理的基本原则和思维精髓进行高度总结和凝练，并在企业管理中坚定不移地实施的一部企业文化纲领，应该说，它是以任正非为首的华为人的思想总结及前瞻性要求。有人说华为基本法是几位学校老师写出来的，但从现在各种资源分析，这几位老师只不过是代笔而已，这些深邃的哲理思维不可能出自学院派的老师之手。我们并不是说学院派老师的思维方式不行，而是对企业管理如此高瞻远瞩的定位、对事物深远的洞察力就肯定不是那些没有当过企业家的老师具有的能力，这不仅需要理论与实践，更需要企业家天生的商业敏感与悟性。正如我们所说的，伟大的企业家思维并不是后天可以学来的，而是需要一定的天赋。
从华为企业文化中，我们看到的不仅仅是企业领导者伟大思想的闪光点，同时也感受到其中存在的不合理性及危机。
华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字来概括，这个文化特征是和华为的行业特点及企业自身的资源劣势决定的。IT行业绝对是适者生存的行业，特别是华为所处的通信行业。作为一家没有背景和实力的民营企业，华为一进入通信市场，就遭遇与国际顶尖的跨国公司同台竞争的命运，这就决定了他们要生存下来就必须采取“狼”性的文化，也就是为达目的，不择手段。
但这样的企业文化优点与缺点一样明显。优点是它激发了人潜在的主观能动性，高工资是华为之所以吸引众多优势人才的主要原因之一，一个本科毕业生一年可以拿到比同班同学高两三倍的工资，这还不包括其他的福利；华为的高压力也是众所周知，尽管高工资吸引了无数人才投奔华为，但高工作压力也使不愿意为了工作而生活的部分员工离开华为。从这点说，任正非深知人是先物质而后精神的，因此他抓住了人的最本质需要——高工资，但他却无法回避一个现实，就是人对精神的需求偏好是不一样的。任正非可以为了华为的事业放弃自己的生活，但他却无法要求其他华为人也说：工作就是生活，生活是为了工作而存在。
其实华为一直在寻求方法解决这个问题，我们有理由相信华为在发展的道路上存在着许多困难与危机，但同时也相信任正非看到了这架高速飞行的火箭存在的问题。无论是员工持股制度还是内部创业，都是华为试图在解决员工真正成为企业老板或者说是尝试过一下老板瘾的一种制度安排，但结果并没有想象中那么完美。毕竟对老板的体会并不在物质上，而是在社会地位、权利和荣誉感等方面，甚至更多地是老板肩上的责任感，而这些仅仅通过股权或其他类似的方式是无法解决的。从华为出来的许多中高层，他们离开华为的理由并不是因为华为不好，而是想尝试一下创业的滋味。其实这是中国人的通病，每个人都想当老板，不管自己有没有能力都要去品味一下那种做老板的艰辛。但似乎华为人员的流动并不仅仅是这样的原因，更多的是在功利性企业文化的导向下，当人们已经获取了足够的生活资本后，（据说一个普通员工在华为工作两三年的收入已经可以抵上其他公司员工十年的工资了）他们就厌倦了这种为了工作而工作的生活，他们中部分人从华为出来后才知道华为外面的世界其实很精彩，因此有些人愿意为了真正地活一下而放弃了高工资高福利的华为。我们设想一下，如果华为将员工工资全部减薪一半，那么愿意留下来与华为共度难关的华为人又有多少？
一个企业的文化，在企业高速前进时表现出来的只是其中的一部分，最关键的是企业在遇到危机时，有多少人愿意与企业共存亡，这才是企业文化真正精髓的体现。华为尽管在发展过程中经历的大风大浪不计其数，但员工工资基本没怎么降过�