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终，他们为自己的轻敌和对我的蔑视付出了代价：没多久就被后去的曹魏公司挤出来。鉴于在一定时期内还要用他，我只是将陈式开除，对魏延没做处理，连说都懒得说他。通过这件事我更坚定了以前的看法：魏延这个人早晚要生事。估计在我任CEO期间有那根线拉着他不敢怎么着。
我的成功心得：不是所有的能人都可以委以重任
魏延是个能人，这一点我毫不否认，但我断定此人不堪大用，只可在某一具体项目上重用一下。限制其职业生涯有突破性的发展的重要的一条是他的个性和道德品质：反复无常、这山望着那山高、自以为是、牢骚不断等等。作为领导人必须清楚，哪些人既可重用又可大用，哪些人由于某些方面的缺陷，只能有条件地使用。
（1）妒忌心强的人不能委以大任
一般的人，难免都会妒忌别人，这也是一种正常的表现。因为有时候这种妒忌可以直接转化为前进的动力，所以不能说妒忌就一定是消极的。但是如果妒忌心太强了，就容易产生怨恨，觉得他人是自己前进的最大障碍，到了这种地步，往往就会做出一些过激的事情来，甚至于愤而谋叛也毫不为奇。俗话说：“宰相肚里能撑船。”这种人气量太小，绝对不是一个好的领导者，因此不能委以重任。周瑜不能不说是一位帅才，可就是因为妒忌心太强而栽了跟头。
（2）目光远大的人可以共谋大事所谓有抱负的人也就是目光相当长远的人。不同的人有不同的眼光，有些人比较急功近利，往往只顾眼前利益，这种人目光短浅，虽然会暂时表现得相当出色，但是却缺少一种对未来的把握和规划能力，做事只停留在现在的水平上。如果领导者本身是目光远大的人，对自己的公司发展有一个明确的定位，并且需要助手，那么这种人倒是很好的选择，因为这类人最适合于被领导者指挥运用，以发挥他的长处。而一个能共谋大事的合作者则往往能在某些重大问题上提出卓有成效的见地，这样的人是领导者的“宰相”和“谋士”，而不仅仅是助手。如果领导者能找到这样的人，那么对事业的发展无疑是如虎添翼。
（3）前瞻后顾的人能担重任前瞻后顾的人往往思维比较缜密，能居安思危，能考虑到可能发生的各种情况和结果，而且很明白自己的所作所为；这种人往往也很有责任感，会自我反省，善于总结各种经验教训，他的工作一般是越做越好，因为他总能看到每一次工作中的不足，以便于日后改进。如此精益求精，成绩自然突出。虽然有时候这类人会表现得优柔寡断，但这正是一种负责任的表现，所以作为一个领导者，大可放心地把一些重任交给他。
（4）不要亲近性格急躁的人这种人往往受不了挫折，常常会因为一些细小的失败而暴跳如雷，自怨自艾。这样的人做事往往毫无计划，贸然采取行动，等到事情失败又怨天尤人，从不去想失败的原因，也很少能够成功。如果领导者遇到这样的人，那么就该远离他，以免受到他的牵累而后悔。
（5）决不可以重用偏激的人过犹不及，太过偏激的人往往缺乏理智，容易冲动，也就容易把事情搞砸。这正如太偏食的人过于挑食，身体就不会健康一样，思想如果过于偏激，就不会成大事。他总是使事情走向某一个极端，等到受阻或失败，又走向另一个极端，这样永远也到达不了最佳状态。这正如理想和现实的关系，理想往往是瑰丽的，不断引发人们去追求，但是如果缺少对现实的依据，理想也只能是空中楼阁。相反，如果满脑子考虑的都是琐碎的现实，那么终会被淹没在现实的海洋里而不能自拔，最终陷入迷茫之中，所以凡是要成大事者，都要把二者结合起来，才能取得最佳效果。
（6）一定要耐心期待大器晚成的人有的人有些小聪明，往往能想出一些小点子把事情点缀得更完美，这类人看上去思维敏捷，反应灵敏，也的确讨人喜欢；但是也有另一些人，表面上看并不聪明，甚至有点傻的样子，却往往能大器晚成。对于这类大智若愚的人，领导者一定要有足够的耐心和信心，决不能由于一时的无为而冷落他甚至遗忘他，因为这类人往往能预测未来，注重追求长远的利益。既然是长远的利益，也就不是一朝一夕所能达到的。信任他并给予重任，而不能让这类宝贵的人才流失。
（7）轻易就断定没有一点问题的人是极不牢靠的无论大事小事，一定存在着各种问题，做事情说到底也就是解决这样或那样的问题。如果一个人轻易就断定没有任何问题，这至少表明他对这件事看得还不够深入。这种草率作风是极不牢靠的一种表现。如果让他来做一些重大的事情，那得到的也只能是一些失望的结果，所以这种人不可轻易相信他，否则上当的只能是自己。除非有十足的把握，否则一般人对任何事不可能许下重诺，因为事情的发展往往不以人们的意志为转移，各种无法预料的情况随时都有可能出现，所以一个负责任的人并不一定会常常许诺。相反，正是由于他的责任心，使他做了全面而系统的考虑，他才不会轻易许诺，这样的人才是可靠的。不要因为他们没有承诺而不委以重任，只要给予充分的信任，调动他们的积极性，事情多半就会成功。而相反有一类人，随口就答应，表现得很自信，到头来却不能完成使命。而且这种人也常常为自己轻易打下的保票找出各种理由来推诿塞责，对于这种轻诺又寡信的人，千万不可信任。
（8）拘泥于小节的人一般不会有什么大成就做任何事情，有得必有失，利益上有大也有小，要想取得一定的利益，必然要舍弃一部分小利，如果一个人总是在一些小节上争争吵吵，不愿放弃的话，那也就终难成大业。就如做广告，很明显的一个事实，公司越大则广告也做得越大，现在很多跨国集团所创的世界名牌，都是长年累月广告效应的结果。有的一年的广告费就高达几个亿，但是他们的利润却比这高出好多倍。某种意义上，这种小节不拘得越多，所能获得的回报也就越多，所以说拘泥于小节的人很难成就大事业。
（9）说话很少但说话很有分量的人定能担当大任口若悬河、滔滔不绝的人未必就是能担当大任的人，而且这种人常常并没有什么真才实能。他们只能通过口头的表演来取信别人，抬高自己。真正有能力的人，只讲一些必要的言语，而且一开口就常常切中问题的要害，这种人往往谨慎小心，没有草率的作风，观察问题也比较深入细致，客观全面，做出的决定也实际可靠，获得的成果也就实实在在。所谓“真人不露相，露相非真人”讲的就是这个道理。
诸葛锦囊：
对于急缺的人才，用其力不用其心也是一种虽无奈但属必要的选择。用人要做到成功有效，就要区别哪些人可以委以重任，哪些人不可以用。
… 5 知人才能善任
早上一上班，屁股还没坐稳，刘总的秘书慌慌张张跑进来，说刘总一早收到关总一封信，看完信后急得直跺脚，现正在办公室里转圈圈，让我请你过去一趟。我知道一定发生了什么重大的麻烦事。
一见面刘总二话没说把一封信递给我，一边嘟囔着：“这怎么得了，这怎么得了。二弟非要来总部与马超对质，可荆州公司那么多重要的事等着他，哪里耽误得起？怎么办？怎么办？”我接过信，见信中写道：大哥：听说马超主管的子公司本季度评比业绩第一，我很不服气。兄弟我主持荆州公司的工作多年，今天反被一“个体户”压在下面，我关羽在大哥您面前、在蜀汉公司还有什么脸面可言？我觉得马超有虚报业绩之嫌，我准备到总部去，查看账目，与马超当面对质……“哦，云长急了。”我把信随手放在桌上说。刘总看我不经意的样子就更着急了：“哎呀！孔明，你怎么一点不急？荆州公司的上市正在紧要关头，曹魏、东吴两大集团又一心把这块肥肉抢到自己碗里，摩擦不断。我二弟一离开，你说啥后果嘛。”
我摆了摆手轻松地说：“老板你放心，我回一封信，保管让关总安心尽力地待在荆州。”刘总半信半疑。我的回信是：关总：我听说你要跟马超争个高下。以我看来，马超虽然能力过人，但最多跟你兄弟张飞上下差不多，如果张飞要与马超争一争那还罢了，但关总你大不一样，他们哪里比得上你关髯公绝伦超群呀。现在刘总把荆州公司独一无二的重任托付给你，如果因为这样一件小事坏了公司的大事，是不是有点轻重不分呢？信发出后，果然关羽再没有提回总部的事。
后来听人讲，关羽阅信后极为得意，绰髯笑道：“还是孔明了解我，我就不跟马超计较了。”我解决这件事如此顺利又如此轻描淡写，在于我了解关羽这个人，那就是孤傲。关羽自视甚高，一般人他瞧不在眼里，凡是他瞧不上的人他理都不理。说实话像他这样的人在一般企业里很难为人所容，只有真正了解他，从理解的角度使用他，才能最大限度释放其才智。
现在企业的管理者越来越疏于“知人”，或者视“知人”可有可无，这样造成了所任非所宜或所长未得所任等种种用人弊端。对于骨干人才和关键岗位，这种弊端更是令人无法容忍的。蒋琬“社稷之器”，堪为帅才，我委以行政副总裁的重任；邓芝口才不凡，善于外交，我命他担任与东吴公司进行项目合作的首席谈判代表；黄忠老当益壮，人皆疑其能，我力排众议，仍让其到一线指挥，获胜后连刘总都对黄忠说：“大家都觉得黄总你年龄大、精力不济了，只有孔明认为你心不老、能力不老。还是孔明了解你呀。”
不只是对下属，对老板，我更得了解透彻。刘总去东吴娶亲，我交给赵云三个锦囊，其中第二个的内容是要求赵云，如果刘总只顾享受，不思进取，就要想办法让他回来，哪怕是骗回来。正是这一个锦囊让周郎的诡计没有得逞，而这一锦囊的基点是对刘总个性、习惯、思想的了解，我就知道周瑜一计不成必生二计，当时情况下，这第二计无非就是把刘总稳在东吴，以刘总之智，以他的经历和生活作风，他必会中计。我可以毫不谦虚地说，我能把蜀汉公司这盘棋下得有板有眼，能知人是我致胜的法宝之一。
我的成功心得：变被动知人为主动知人
对于关羽，我们在一起工作合作的时间长了，自然就了解了。但要合理高效地使用人才，不能满足于靠工作的正常接触被动知人，而是能从管理的高度，通过各种途径主动去“知”。
因为职业领导人要想对员工进行有效的管理，首先必须知道他们能做些什么。
要避免把任务分派给了员工而他们根本没有掌握完成任务所需的技能，或者没有接受过必要的培训。
职业领导人若想知道手下人都有哪些能力，必须了解他们的特长，而初步印象就是通过他们的履历表获得。然后制定一份员工专长表。这样，职业领导人就会了解他手下有什么样的可供利用的人力资源。一旦有了新的任务，职业领导人能够很容易地决定谁是最合适的人选。
经过一段时间的观察，职业领导人似乎可以看出每个员工具备什么技能、缺乏什么技能、还需要什么培训。但事实往往不是这样，因为有些员工十分擅长隐藏他们的缺陷。他们害怕让领导知道自己不懂的东西。
一种揭示事实真相的方法是与部门中的每一位员工进行私下的交谈。问他们下面的问题：
（1） 你最喜欢做你工作中的哪部分？
（2） 你为什么最喜欢那部分？
（3） 你想让公司分派你做什么工作？
（4） 你为什么认为自己擅长做那件工作？
（5） 你是否具备一种公司所不知道的技能？
（6） 你是否想掌握某种特殊的技能？
（7） 关于公司如何更好地运用你的技能，你是否有什么建议和想法？
（8） 你最不喜欢做什么？
（9） 你最不喜欢它的什么？
（10） 如何才能使它变得不那么令人不愉快？
一般的规律是，人们喜欢做那些自己做得好的事情，而不喜欢做那些令人遭受挫折或者掌握起来有困难的事情。发现员工们不喜欢做哪些事情，就会知道他们缺乏哪些技能。
诸葛锦囊：
磨刀不误砍柴功，必须清楚：对下属的“了解”就是一个磨刀的过程。
… 6 制造竞争气氛，提高办事成效
今天，我与刘老板一起视察刚刚兼并的桂阳公司，桂阳公司总经理赵范在桂阳大酒店为我们接风洗尘。席间我故意不住口地称赞赵云，赵云不辱使命，以极小的代价收购了桂