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哪里。”
“管理阶层在这方面扮演的角色便是创造一个鼓励员工增进效率的环境，这个环境包括资讯的充分供应与交流，也包括适度的激励。”
韦尔奇知道，尽管在80年代对通用电气的组织层次和官僚体制已经进行了大幅度的裁减，但按照“无边界”的要求，仍然有许多事情要做。他在1991年的年报中写到：“通用电气各事业的文件中，我们仍不难找到需要5个、10个或更多签名才能完成决策的情况。有的事业仍会看到在小地方便有过多的层级——锅炉操作员向领班报告，领班向设备经理报告，设备经理向工厂服务经理报告，最后再向厂长报告等。”
很明显，杰克·韦尔奇希望进一步减少组织层级，以真正符合“无边界”的标准。虽然这并不是什么难懂的高深理论，但韦尔奇还是用了一个很有趣的比喻，“层级有隔绝的作用，它使得决策过程变慢，甚至于会曲解向上传达的讯息。高层级的领导者像在冷天穿了好几件毛衣的人，他们往往自己感到温暖舒适，却不能够察觉天气到底有多寒冷。”
当然，对于那些缺乏勇气的管理者而言，杰克·韦尔奇的组织扁平化战略实在让他们心惊肉跳。但是，如果你想成为一位成绩卓越的企业领导者，使你的公司提高竞争力，那你最好接受杰克·韦尔奇的观点：仔细地审视你的公司，观察所有的管理层级，然后决定：哪些层级应该剔除？怎样才能改善沟通，如何才能理顺从管理顶层直接到工厂员工的沟通渠道？……
分享好主意
杰克·韦尔奇认为，不论对于像通用电气这样的超大型公司来说，还是对于那些规模小得多的公司而言，要想经营成功，“成为无边界和壁垒的组织”，都将是一个值得追求的目标。正如韦尔奇对通用电气所发出的号召那样，彻底推倒公司中存在的任何壁垒。壁垒越少，人们之间的交流越充分。而交流越充分，员工们越有积极性，越有可能把工作做得更好。
韦尔奇很担心经理们不愿与员工分享好主意，所以他很明确地说：“如果你控制两个人，仅仅让这两个人去做你所让他们做的事，那么我会开除你而留下其余两个人。既然有三个人，我就想要三种想法。而如果你只会发号施令，那么我就只能得到你的想法。我更愿意从三种想法里面选择，这就是通用电气的基本思路。”
杰克·韦尔奇大力推行的无边界和壁垒组织的最好实例，莫过于成立于1986年的公司执行委员会了。
在通用电气公司，公司执行委员会是董事会以下的最高决策层，由25至30人组成：杰克·韦尔奇，副总裁保罗·弗里斯科、约翰·奥佩和尤金·墨菲，12个事业部的领导，5名高级的公司官员以及17个公司高级顾问中的部分人员。有许多时候，基层主管也经常被要求列席执委会举行的会议，并向执委会汇报某件事情。
公司执委会委员们每季度有固定的三天时间举行集会，第一次是3月15日，另外三次一般是在每个季度结束之前，即6月、9月和12月中旬举行。这样安排可以使公司执行委员会成员在每个季度的经营结束前几周得以在会议上进行交流。
杰克·韦尔奇坚信，通用电气之所以能够一枝独秀，并取得如此瞩目的成就，最主要的原因便是公司12个事业部门的领导之间充分的沟通和交流。韦尔奇总是兴致勃勃地向人们解释，老通用电气的混合集团公司的作风与90年代末期的新通用电气的工作方式之间的本质区别。他最喜欢用下面的例子来描述两者的区别：“在老通用电气的模式下，每个部门都有一位部门主管，而公司则有一位财务主管，他们之间从不见面，也从不交流任何想法。每个财务季度结束的时候，这些部门主管便会给那位财务主管打个电话，报告一下部门的业务数据。”而这，几乎就是老通用电气模式下的所有“合作”。
杰克·韦尔奇曾经很“得意”地告诉人们，现在的通用电气已完全不同。通过定期的公司执委会会议，各事业部门的主管们充分地交流和沟通，而不是像过去一样，只是死板地交代各项数据。从库存周转情况到新产品的研发计划，大家无所不谈。
杰克·韦尔奇很喜欢执委会会议那种轻松的氛围：执委会会议从来没有正规的会议议程。只是在会议举行之前，由某位高层官员给参加会议的所有人发出一个简短的备忘录，提醒大家，杰克·韦尔奇想在会上讨论的问题，例如，6σ质量管理战略等等。其实，执委会的宗旨很简单，主要包括三点：促使公司内部信息的有效交流；了解其他部门中存在的问题；吸收和借鉴其他部门的经验等。
20世纪80年代，杰克·韦尔奇通常会在康涅狄格州的费尔菲尔德的通用电气总部举行执委会会议。但是，韦尔奇却觉得，这个地方似乎太过于正规，显得很拘谨、死板。于是他开始寻找一个让人感觉很舒适、很放松的地方。
这样，自90年代初开始，通用电气执委会会议便转移到了克罗顿维尔，也就是通用电气的公司领导培训中心。杰克·韦尔奇相信，克罗顿维尔校园式的设施，及其非正式的氛围，必定能够促进各事业部门主管之间轻松地交流和沟通。
执委会会议在更换了地点之后，便像被施了魔法一般“活”了起来，让杰克·韦尔奇很是满意，他觉得在克罗顿维尔举行的执委会会议效果比以前好多了。
为了活跃气氛，韦尔奇不拘一格，他或者通过简单回顾几周前出席董事会的情况，或者重述一下最近视察某一事业部的情况，或者从美国或世界经济开始他的讲话。其后公司领导深入阐述各自部门的季度和年度经营预测，谈论可能带来的大订单或者在某次营销中成功或失败的细节，以及任何感兴趣的新技术发展、划时代的产品、新的家用电器、购并或裁决。
虽然所有这些都是很严肃的话题，但整个会议却在随便、非正式的气氛中进行。随着发言者对提问和评论的机智反应，彼此之间相互进行沟通和学习。
韦尔奇不强求会上的每一个好作法都全盘推广。他最关心的是他的高级主管们如何去想办法并采取他们喜欢的方式。在1997年的一次公司执行委员会会议上，通用资本服务公司的领导加里·温特提到他的雇员正在进行全天候的6σ训练。韦尔奇喜欢这个主意，一些事业部领导也喜欢这个方法并准备运用到自己的事业部中去，也有一些事业部领导说他们不需要改变他们现有的培训计划。
如果商务管理或行政发展培训班刚刚完成，－项令公司执行委员会感兴趣的课题，韦尔奇和克罗顿维尔的主管会安排相关人员在公司执行委员会会议上就此题目作简短发言，他们可能谈及通用电气在东欧和拉丁美洲的商机，这些题目当然与公司执委会成员密切相关。
韦尔奇夸耀说，48小时后执委会成员从这儿离开时，他们虽然不是世界上最聪明的人，但可能是最博学的人。他说：“他们谈论所有有关的课题。中国发生了什么？这个 或那个事业部发生了什么？人们在48小时内分享信息，所有人都知道了一切……这就像一个家庭俱乐部。大家都很快乐。”
“学习——所有都与学习有关，大家坚守着这条原则。学习的想法在通用电气是非常真实而明确的。大多数公司在它们的会议上不讨论思想，不交流信息。为什么不呢？因为出席会议的每个人都来自同一业务领域。他们只是纵向地谈业务。而通用电气则不拘一格地谈补偿计划，谈到中国，谈到相关经验。”
在一些公司中，大家只是讨论出办法而后就散会了。在其后他们才不得不想怎样去应用这些办法。而韦尔奇则要求公司执委会成员马上思考这些主意的应用问题。因此通用电气不只是在倡导一种好学精神，它还提倡好学精神必须落到实处。
在1997年9月的公司执委会上，通用电气医用系统事业部的领导杰夫·伊梅尔特提到，通用交通事业部的“仪表板”客户追踪服务活动比本事业部做得更好。当伊梅尔特回到自己的总部时，马上打电话给通用交通事业部的首席执行官约翰·赖斯，说他想派一些人去学习赖斯的事业部如何搞“仪表板”活动的方案。
伊梅尔特回忆说：“它源于杰克，他的经营哲学是：‘我们永远不能做得像我们可能做的那样好。’当你在公司执委会时，你注意到每个人都在全力以赴，每个人都在尽其所能——尽管每个人都已经很吃苦耐劳。每次会议结束的时候，我都能带回几个可供我在工作中使用的好主意。”
公司执委会的意义在于提供一种学习和交流的场合、一个自由的论坛，在这里可以交流思想，而不是成为那种只能助长官僚主义作风的死气沉沉的会议。“它更像一所学院”，通用电力系统事业部的领导罗伯特·纳德利说，“这儿有一种真正的交流氛围。”
倡导好学精神已给通用电气的领导们带来了明显的压力。史蒂夫·科尔说，“有时这些领导对我说：‘我有一个最好的经验，杰克将要来考察，赶快帮我把这个好经验在公司内推广吧。’这说明，这个经理了解有一个好的主意并不够，只有当把它与大家共享时，才能得到嘉许。”
同时，这种好学精神也带来了内在的压力。所有不能参加会议的员工坐立不安地想着会议上会产生什么新的主意，他们的首席执行官明天将从会议上带来什么样的新主意来实施。他们都想成为“最佳经验”的创始人，他们不想被首席执行官告知其他的事业部已想出了重大的新思路。
精典案例解读：美国AMP公司——“全员参与是提高品质的绝佳途径”
由于美国AMP公司早于20世纪50年代就已经进入全球市场，因此非常了解要想在未来获得成功，企业必须拥有世界级的品质水准的重要性。80年代末期，这个生产电器及电子连接产品及系统的世界级厂商，发现它的许多计划，包括1983年推出的品质计划，必须整合于一个更广大的计划下，也就是说，必须让全体员工参与，才能得到公司所追求的绩效。
自从1983年正式推出品质改善过程以后，AMP公司便致力于追求全面品质管理，并成为少数几家成绩斐然的美国企业之一。这就是为什么总裁哈德森经常说：“品质不再是拿来做广告。顾客认为品质是应该具备的，如果没有达到品质水准，供应商就会受惩罚。这是必然的。”
要想了解AMP何以如此成功，就必须首先了解前任董事长兼首席执行官哈罗·麦克英斯的一番话：“如果你真的如我们一样相信，全员参与是品质改善的基础，且品质改善是所有顾客满意的必备条件，那么你就必须找出发动全员参与的方法。‘追求卓越’的计划就是能提供我们达成全员参与的绝佳途径。”
该公司于1990年2月推出“追求卓越”计划（1992年扩展至全球），该计划包括许多在80年代用来改善产品品质、生产力、配送、服务及产品发展的详细计划。董事长詹姆斯·马利鉴于在80年代，AMP推展生产力及品质改善的详细计划甚为成功，于是开始进行“追求卓越”的新计划。此次整合“追求卓越”的详细计划，更加强调全体员工参与及训练。追求卓越计划系依照该公司1988年首次申请的博德里奇国家品质奖的准则加以策划。该公司IC产品部于1993年入选博德里奇委员会进行实地访查的四大厂商之一，公司因此兴奋不已。
AMP公司从此次申请博德里奇品质奖得到的最大心得就是：他们在很多项目上表现良好，不过最需要加强的是进一步改善员工参与的环境。于是他们开始以很多方式来建立这种环境。“追求卓越”计划中关键的做法就是以产品导向或专案导向来建立团队小组，到了1992年已建立了500个以上的这种团队小组。该公司赞助每年的品质改善竞赛活动，以激励员工对品质的兴趣。到了1993年，有43个组织加入竞赛。有一次获胜者为日本的工厂——这是该公司第一个非美国厂获胜者。此外，哈德森还相信，大量投资于新产品发展及流程改善的尖端科技与设备，是促成员工广泛参与的重要因素。整个90年代，AMP公司每年花费在资本设备的改善都达3亿美元以上，其中三分之一的金额用于节省人力的新设备与新系统上。
此外，AMP也将训练视为全员参与投入的主要部分。1994年公司的目标是每年每人至少接受训练40小时。该公司应用一套七个步骤的“生产技巧存货系统”，来鼓励每个生产部门的员工都有个�