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“快速开工快速销售”的模式，最早是太阳城基于资金的巨大压力而发明的一种运营流程，接着又在顺驰的第一个异地项目塘沽莱茵春天中得到进一步实践和证明，获得了成功。2003年初，孙宏斌突出了这种运营模式的资金流特征，提炼为“缩短从现金到现金”的商业模式，运用到快速的全国化过程中，一举成为顺驰的扩张法宝。
该慢的慢
顺驰为拿一块地在半年前就开始做前期准备，确定市场定位，完成规划方案，这样拿到土地后能节省２～３个月。应该看到，顺驰之快，仅是表象，它的各个楼盘在完成销售之后，又会出现意料不到的“慢”。在施工环节和入住时间安排上，顺驰的项目会比一般楼盘推迟1、2个月。顺驰认为，工程指标是刚性的，需要留出足够的时间保证工程质量。施工期一定程度的延长，使得楼盘的细部更完善，环境更到位，配套更齐全，在给业主交付使用的时候，达到客户更大的满意度。顺驰的工期都比一般的工期要长。外界看到进度快，是因为顺驰节省了前期工作的时间，节省了开工之前筹备的大段时间，而并不是快在工程建设上。这样做，最终的结果就是既提高了速度和效率，又保证了质量。孙宏斌说，顺驰的速度很快，但并不是一味地追求速度，我们是该快的地方一定要快，该慢的地方一定不能快。工程一定不能快，要快办手续，慢做工程。
顺驰的快，除了模式使然，还有属于执行技巧的“快”。比如说员工去办一个手续，对方常常是９点钟就去开会了，如果９∶３０去的话，可能几个月都见不到人。如果在７点钟对方上班之前去的话，肯定可以见着人。只有把企业的事情当作自己的事情去做，真正地去努力，这样才能快别人一招。顺驰的员工就具有这样的特点。
孙宏斌本人可以说是一个身体力行者。若干年前，在顺驰还是一个无名小企业的时候，一些跑手续的事需要孙宏斌亲自去办。天津的冬季都是很冷的天气，政府机关往往是8点半上班，而孙宏斌可能8点钟就到了政府的办公楼，即便有了自己的车可以开着暖风在车里等，但是孙宏斌偏偏站在大门口恭候，那样办事员一上班就看到了，感动之余，自然办事效率就不一样了。
加班文化
顺驰员工工作的快速高效，常常连以反应快速著称的新闻记者都常常自愧不如。2003年10月，随着北京项目的开盘和全国战略布局的展开，按照战略执行的关键步骤，根据战略调整组织架构已是迫在眉睫。结果顺驰总共就花了1天时间，在外界都神不知鬼不觉的时候，兵强马壮的集团总部全部解散，总部所有与业务相关的部门人员全部支援天津公司，其余那些原本按项目划分的各下属开发公司，按照天津、北京、长三角等几大战略区域重新整合。就在这天，新集团重新成立，在宣布新领导团队任命决定后，立即开始了对顺驰新战略的昼夜研讨。其中，一个分公司的中层以上管理人员30多人在4天内全部移师上海，成立上海集团公司。这是顺驰发展近十年历史上最大规模的一次调整，全部过程只用了24小时，一切进行得快速而有条不紊。
生死时速：运营系统的命脉（3）
顺驰速度的后面，是疯狂的工作态度，顺驰人工作时间工作强度都远远超过别的企业，每天的工作时间都在十几个小时以上。顺驰上海集团总经理汪孟德说：“正是这种投入，让我们走到了别人的前头。外界人士看到我们进度快，是因为我们节省了前期工作的时间，节省了开工之前筹备的大段时间，而并不是快在工程建设上，我们所有的项目安排都留了足够长的时间给工程。这样做，最终的结果就是既提高了速度和效率，又保证了质量。”的确，不断加班加点的顺驰员工，通过延长工作时间，加快了工作进度，在销售环节和资金回笼上
争取了最大的时间优势。因此，速度快之所以不意味着风险，就在于企业的管理体系、人才体系、资金体系是否支持这种快速发展。？
当然，加班并不代表效率。顺驰还有一套比较完整的战略管理体系和项目操作体系，来保证战略的执行力度。研发、开发、工程和市场推广等部门相互沟通和配合，围绕共同确定的重点去推进，而衡量其工作成效的是严格的指标考核体系，高效的速度就是这样出来的。
对于员工来说，有所追求的人能够忍受任何生活方式。本来供职于哪个企业，都是个人自愿的事。顺驰人辛苦，不是企业要“残忍”地要求员工高强度工作，而是在很大程度上，企业带来了员工的发展机遇，激发了斗志。很多员工从来没有抱怨过，他们说，那是一种发自内心的力量，当你玩命做一件工作并取得成功的时候，对自己就会有一种自豪感，对工作会有一种成就感，同时还收获了大量经验，于是你就会告诉自己——值得。
可圈可点：现金为王
现金流对任何一家房地产企业都不陌生，在经济高速发展的今天，资金是涉及到企业成败的关键因素之一。但没有像顺驰夸张到上至经理下至员工言必提之，称之为“企业的血液”。加快现金流这种模式，就是顺驰的招牌战术。
现金流的充沛与通畅，是企业生存立足和健康经营的前提，很多企业就是因为难以控制现金流，不能判断资金流转的周期，而导致崩盘。现金流也是每一家房地产企业应该追求的东西，有时候比利润还重要。我们知道，目前在零售业利润较薄但短期现金流量大，而传统上房地产业的做法是，需要长期沉淀资金，只能依赖启动销售立即获得高利润。因此，顺驰的做法更像国美和苏宁这样的流通商，是参照了家电业的赢利模式。企业发展到目前的阶段，其实做的是现金流的生意，能够在允许的账期内尽可能地提高自己的资金利用率，就是企业一切运营、一切操作的出发点。
第五章 谋事在人
学习型团队：小马拉大车（1）
每一个人在内心都有渴望成功、渴望优秀的抱负，顺驰给人们提供了一个实现梦想的阶梯。孙宏斌喜欢年轻人，愿意使用年轻人，也敢于使用年轻人。他说：“每一个年轻人都愿意去做事。不管是哪个城市，从事什么行业，都想发展，缺的就是机会。这是最基本的道理。顺驰本质上是个非常关怀员工的公司，我认为让员工有发展是最大的关怀。在顺驰工作确实很辛苦，但是所有的收获都是有代价的，所有的代价也都是有回报的。”
为将来做准备
顺驰要保证在全国范围内进行拓展，最主要的是将顺驰的体系和企业复制成功。顺驰的体系不是一个做产品的体系，而是文化、战略思考和战略执行的体系，这个体系的每个环节都很明确，很系统。另外，产品是由人来做的，要从当地挑选的最好的人。顺驰的产品要适合当地的情况，要看到达的市场和土地的具体情况，然后决定最适合做什么产品，而不是拿原来在天津的产品模式到各地复制。这一点，与不少公司推行的产品标准化不同，顺驰首先考虑的是企业的标准化。顺驰做企业，而不是做产品，然后它会依靠一个好的体系来做产品。孙宏斌认为，只要有好的企业体系，自然就能做出好的产品，“我很少关心具体的项目，更多的是关注顺驰是不是一个好企业。”
一个企业在快速扩张的过程中，人才一定会成为最大的瓶颈。在顺驰，它的中长期战略决定了持续的跨越式发展，员工必然处于“小马拉大车”的工作状态，也就是说，每个人都从事相对自给能力来说更具挑战性的工作。如何让员工成为企业的脊梁，就看人力资源的工作了。顺驰做的很多事情其实是为将来做准备，特别是在人才的储备上。顺驰为将来的开发规模做了充足的准备，人员的复制一直在进行，现在的公司已经达到1万多人，可能远远超出了其目前开发规模的要求。比如，在北京有300人，按照三个项目的规模来说，120人足够了；上海员工有600多人，其实200到300人也够了。之所以这样做，是为明年乃至后年的发展做准备的，多余出的人员，既是在工作，也是在培养。一旦未来更多项目同时启动时，会马上有一支合格的团队。另一个作用是，极而言之，即使有200人一齐离开上海顺驰，也会有足够的人力同时进行10个项目。这也回答了对于顺驰搞得这么大、这么快，有无支撑的疑问。很多外人不理解，干一个项目，20个人就够了，有人说顺驰是在浪费。孙宏斌说：人才这方面没有任何的捷径可走，你要早点准备，早点培养，早点储备。说到顺驰的领导团队都很年轻的问题，孙宏斌认为，经验和能力并不是和年龄成正比，年龄大并不说明他经验多，能力强，我们的领导团队虽然年轻，但大都有操作过多个项目的经历，都具备了丰富的操作经验。在顺驰，只要干得好，只要认同企业文化，我们不会介意他是什么样的背景，是从哪里来的人，有多大年龄，我们都会完全信任并加以提拔。
的确，小马拉大车更能调动员工的工作激情，使员工能够更快、更好地成长。只要企业坚持信任并尊重每一人，敢于将员工放在重要的工作岗位上，给员工更大的做事空间，用他们自己的独立判断、独立思考作出决定，就能激发个人的聪明才智。当然，这还要求企业的各级管理者必须注意人与车的匹配，必须具备对人和事的准确判断能力。
输血和补台
2004年上半年，顺驰因全国化战略拓展的需要，从天津本部抽走了大批业务骨干，分派到各地搭建当地的班子，抽走的这批员工上至各公司总经理、副总、部门经理，下至高级经理、骨干员工。但奇怪的是，天津本部的团队并没有因此元气大伤，而在很快的时间里重新将各级管理层人员提拔了出来。当然迅速抽走骨干力量不是没有造成负面影响，关键是这种影响在顺驰的体制里能够快速消解。顺驰的用人机制比较独特，如同造血机器一样，保证管理人员不断产生，保证专业人才一波一波的涌现。通过一种人才培养、任用和选拔的机制，使得那些刚刚毕业一两年的大学生、实习生，经过锻炼之后很快成为顶梁柱。这就是为什么很多人来到顺驰才几个月，就能胜任重担、位居要职。但是在其他很多企业是做不到的，是要论资排辈的。
顺驰一直在研究体系建设，包括组织的架构和岗位职责的定编定岗，通过岗位职责的建立，让每个人都知道各自的任务。比如：项目经理负责什么，工程部经理负责什么。前者的工作内容除了实现现场的销售业绩，还要对接工程部、研发部、客户资源部，加强部门间的协调等。其次，通过任务分解使这种组织架构发挥作用，建立考核指标体系，不断评价每个员工的业绩。在突出部门间协调的机制下，各部门形成了“补台”的状态，彼此业务延伸，主动承担责任，避免推诿，这样就弥补了顺驰人员变动快、项目多、速度快等劣势。在氛围上，顺驰还用企业文化塑造了一种独特的气候，——富有责任心和团队协作的工作精神，让这种精神融化在每个人的血液里，形成了员工日常工作、做决策的种种定势和习惯。当员工站在一定高度上富有责任心地考虑问题，也避免了互相推诿的大企业病。
天津有一个项目，在建设后期突然需要增加几个变电室，这几个变电室所占面积和安置的地点就成了问题。容易发生的情况是，这个难题会在开发部、研发部、销售部之间长时间的踢皮球。但顺驰的解决办法是大家坐下来开会，拿出ABC三种解决方案，然后评估最优方案，在最快的时间里拍板敲定。再来看看天津北岸华庭项目曾担任项目经理的刘志伟和推广部经理刘滨之间是怎样形成补台的。刘志伟本来是在推广部实习的大学应届生，因工作出色得到快速提拔，而推广是他的强项；有那么一段时间，刚刚主抓广告推广的刘滨不是特别得心应手，而项目经理刘志伟就可以把自己的推广优势延伸到刘滨的工作中。同样，没有做过销售员的刘志伟在主抓项目全面业务的时候可能对销售不十分娴熟，那就会有另一个岗位上员工提供“援助”。
学习型团队：小马拉大车（2）
现在有很多大企业形同一部