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伟大的美国建筑师福兰克．劳依德．莱特设计的帝国饭店经受了1923年的大地震（它正好在地震的前几个小时开业），他的技术得以研究和模仿。结果得出了先进的建筑技术，在筑波大学和日本其它地方的的地震实验室里，现在这种技术不断地得以改进。在这些实验室里模拟出地震，并把它用于检测建筑地基和建造方法。有了计算机的帮助，现在可以完成以前无法做到的模拟试验，最后的结果是日本的建筑技术可能达到世界的顶峰。必须做到这一点，因为它与生存紧密相关。
我们也是伟大的节约者，但不仅仅是节约钱，虽然我们在这方面很内行。我第一次到美国去时惊讶地看到美国人把报纸扔掉。我简直不敢相信，他们在吃早餐时飞快地浏览一下大标题后就把报纸扔到一旁或者垃圾桶里。有些人把报纸攒起来，攒到一大捆时，再把它们甩到垃圾堆上。他们只留下当天电视节目的那一页，扔掉其它的部分。我对报纸的篇幅也感到惊讶，日本的报纸薄得多。我从来没有看过可以与星期日版纽约时报相比拟的东西，它有时重达好几英磅。在美国住了一段时间之后，就觉得扔掉报纸是一件很自然的事了。
我在纽约时遇到一个日本人，他来美国已经很久了，他向我承认，他有一个很伤脑筋的问题，无法解决“一”而不是“多”，是“静”而不是“动”。经验中的“多”，他认为我可以帮他的忙。我告诉他，我当然愿意帮助他。“你有什么问题？”我问道，但他没有告诉我。
他说：“你一定要到我的房间来。”于是我到他的房里去，一进门就发现了问题。那么小的地方，到处都是报纸，有的靠墙堆着，有的放在床底下，还有一些塞进了壁橱。他不愿意自己去扔掉这些报纸，但又不知如何处理才好。我安排人把废报纸拖走了，使他感到一阵轻松。我对他解释说，“不得暴殄天物”的概念在美国不像在日本那样根深蒂固，广为人知。
由于国民具有很高的识字率，日本的杂志、书籍和报纸的数量增长得很快。纸的用途也很广泛，从宗教用品、艺术、书籍到灯罩、窗户纸、包装和各种装饰，所有这一切使得日本成为世界上第二大造纸国，仅次于美国，每年生产一亿九千万吨纸。日本的重复利用率也是世界上最高的，1984年我们的回收率是50％，（美国是27％，法国是34％，西德是38％，荷兰是46％，英国是28％）。我们使用的是一种老式的、但却有效的方法，废纸回收商定期地开着装有喇叭的卡车或者手推车到居民区去收集废报纸和旧杂志，作为交换，他们付出一些卫生纸。这种事情在纽约的大街上也许看起来有些滑稽，但是却是值得一试的明智之举。我们还回收大量其它的废旧物质，例如铝、钢、玻璃、锌、铜、铅等。日本人会非常忠实地将自己的垃圾分开，以便回收。
因为我们一直为了生存而奉行节约，所以日本人感觉到用一个烘脚火盆或者电热器使身体温暖起来比仅仅为了一、二个人的舒适而消耗大量能量对整个房间（或者整栋房子）加热要合理得多，也更加经济一些。甚至滚烫的日本浴池也是供全家人使用的（冲洗实际上是在浴池外进行），在冬季的晚上洗个热水澡，提高身体的温度见“历史”中的“孙中山”。，以便在睡进暖烘烘的被窝之前在四处通风的日本式房间里更好地消化掉晚餐的食物。美国人宽大的房子里冬季加热，夏季制冷，但仅仅只是为了少数人的舒适，对于日本老一辈的人，例如我自己，这种做法有点像浪费行为，但是现在我们在日本也这样做。冬季有的时候在办公室里要脱掉外衣，因为很多办公室里太热了，而在夏季由于空调的原因又必须穿上外衣。第二次石油禁运以后，日本首相大平正芳试图让日本的商人和官员上班时穿一种改造过的旅行上衣来取代衬衣、领带和西装，这样就不必将大楼里的温度调得太低，他甚至亲自示范了一段时间。他穿着那种衣服出现在记者面前，他把它称为“节能服”，但是日本人十分注意郑重其事，觉得那种衣服太随便了，所以没人愿意穿。但是为了节能，还是把办公大楼的温度调整了一下，人们只不过是多流了一点汗。在索尼公司，我们特意规定，在任何楼房里温度不得过热或者过冷，在主办公楼里还挂有一块标牌，向来访的客人解释我们的方针。
在第一次石油禁运以前，在很多日本人眼里，我们的经济增长是建立在这样一个基础之上的，即可供消费的石油资源无穷无尽，我们要做的事只是去找出石油，有了这种资源，我们可以无限制地扩展工业。当石油危机到来时，我们再次弄懂了“不得暴殄天物”的含义。但是我们也学会了怎样应用这个概念底下蕴藏的各种原理，今天我们的经济具有更加广大的规模，但是与1973年相比，原油、煤和天然气的消耗量却更少，因为我们已经学会了怎样更加有效地利用这些原材料。
日本人共同工作的能力帮助国家摆脱了危机。当初和现在日本几乎都是百分之百地依靠别国的石油。所以这些石油对于我们而言很珍贵，我们总是想着节约石油。日本的各行各业都有节约的责任，总要想方设法在工厂里少消耗一些能量，使自己的产品成为节能型的产品。其实这种做法正好符合我们的心意。井深曾一度对低能耗非常关注，这也是他当初采用晶体管的一个主要原因。
我们重视工厂中的每个操作环节和各种产品，哪怕能够减少一点能耗，我们都会去修改设计。石油禁运后的几个月内，我们就把单枪三色显像管的设计从阴极间接加热改为直接加热，从而使能耗降低了12％。我们对索尼公司的所有能耗重新加以研究“存在主义的马克思主义”，以法国梅洛·庞蒂、萨特为代表；，不仅仅针对工厂和办公室，也针对我们的产品。1969年我的妻子和我一起在东京目黑区建造新家时我也进行过同样的能耗分析。我打算在地下室里建一个温水游泳池，但是有两个问题，第一，湿气会升到楼上去，第二池中的热损耗很大，太浪费了。我计算出90％的热损耗是蒸发造成的。我设计了一种塑料泡沫的隔热层，将整个游泳池的水面盖进来，封闭了湿气和热量，解决了这两个问题，我在美国和日本为这个想法申请了专利。
1973年，每一个家用器具制造商都努力降低能耗，实际上形成了一种竞争，看谁能够生产出耗能最少的产品，低能耗变成了销售中的热点，成为新的竞争对象。当时我很失望地看到在其它国家的产品重新设计中并没有什么大的改进，我想，在美国和英国那些拥有自己石油的国家中，这种危机对每个公民的影响不会像在日本那么严重。我们意识到，一旦切断了石油来源，我们就完蛋了。有些最悲观的人甚至警告说，形势如果恶化到了极点，日本可能退回到原来的农业时代。其实我们也知道，只要肯出大价钱，还是会有石油的，但是无论如何也应该随机应变。我们再也不能大手大脚了，我们连续的经济增长之梦可能提前结束。第一次石油禁运使我们的国民生产总值增长率从1973年的8。8％（当时工业国中的最高值）降到了1974年的…1％，这是那一年工业国中最大的增长率损失。
由于危机，我们变得更加讲究效率。应用最新的技术，我们设计了能耗更低的照明灯具和效率更高的发电机。不久，参观银座的人们在看到那里五光十色的霓虹灯和日本其它的地方时都很难相信我们消耗的电能反而更少。工厂学会了如何重新利用废热和废气，怎样降低生产能耗。使用新的技术使汽车的燃油效率大大提高。很快我们就开始意识到我们能够比其它任何人更加有效地利用每一桶原油。
在石油方面有一件有趣的事，因为我们的国家很小，所以我们用于运输的石油比用于工业的石油少，而在美国情况刚好相反。在美国，每桶原油的一半以上要消耗在运输上面。有一段时间（JohannCottfriedvonHerder，1744—1803），，我们曾经羡慕英国人，因为他们有自己的北海石油，但是八十年代石油过剩影响全球，油价下跌，英国人昂贵的北海石油成了他们国家的沉重包袱。现在我们石油的99．7％仍然依靠进口，100％的铝、铁矿、镍，95％以上的铜，92％以上的天然气仍然依靠进口。我们无法摆脱切断资源的担心，我们在贮藏罐和超大油箱中贮藏了至少能够维持100天的石油，以防万一。当然这种做法过于谨慎，但我相信它也是出于农业历史的遗传和多灾多难造成的敏感。
我们从小就受到这样的教育，我们手中拿着的金属器件是用从很远的外国运来的铁矿制成的，把这些矿石运到日本来要花很多的钱，在高炉里冶炼矿石用的是从很远的外国运来的瓦斯气和煤炭，经过这样一说，手中的东西看上去就很值钱了。在美国，也许可以这样来生产汽车的轴，即生产出来以后再检查，不合格的就扔掉。而在日本，通过简单的经济核算就可以知道不能这样做。日本工业中通常的原则是每个人都当检验员，产品在每一道工序后的结果都必须是正确无误的。这个原则对于我们是天经地义的。它是一个苛刻的、保守的原则，但是我们只能这样做。在美国允许出现一定量的废品，但是我们总是设法避免任何一件废品。你可以设想一下我们是多么地着急，五十年代时资源奇缺，但我们第一批晶体管全部产品的合格率只有5％。每个人的主要任务就是日以继夜地干，使合格率提高到90％，结果我们花了几个月的时间就达到了这个指标。
我很早就发现，对于索尼公司来说，在世界范围内提供售后服务的费用非常昂贵，所以从长远的观点看，在制造过程中的每道工序上采取质量保证措施还是便宜一些。
我还发现美国人与日本人相比，他们对原材料的态度草率得多。美国人什么东西都有，而且很多，石油、煤炭、铜、黄金、铀、木材，到现在美国人也没有认真考虑过节约。这使我想起了美国人的一句口头禅中庸儒家经典之一。《礼记》篇名。相传战国时子思作。，“哪里来的，哪里就还有很多。“我们没有这样的说法。
日本人似乎天生地更加注意办事精确。也许这与我们必须学会一丝不苟地书写日语中复杂的汉字有关。但是不管是出于什么原因，当我们告诉一个日本工人，某一个零件的尺寸必须控制在±0．05mm以内时，他就会自觉地争取使误差尽可能地接近零。当我们在美国办厂时，发现那里的工人完全按照指令办事。如果我们说把它控制在±0．05mm以内时，我们得到的零件尺寸就会接近正或负的0．05mm，很少会像日本工人做的那样，误差几乎为零。我们为此商量过对策，不久就找到了答案。按照美国的规矩，我们只需要把误差要求减小到±0．02mm就行了，在这样的范围内，美国工人总是可以满足我们的要求。如果我们真地需要达到零误差，只要我们事先写明这样的要求，美国工人也可以做到。
我丝毫没有看不起外国工人的意思。当人们已经习惯于一种不同的方法时，你也只好采用不同的方法。我相信在日本与日本工人打交道的美国经理也有同样有趣的经历。当我们开始在圣迭各组装单枪三色显像管时，我们与没有经验的工人一起工作，我们理所当然地对质量产生疑虑。我们必须向这些新工人表明我们对他们的期望及其理由。我们与那里的常务经理讨论，他们是迈克．森本，小寺久一和隆．迪西诺，他们将要对组装工作负责。答案很简单：向每个工人表明，如果他们的操作不对就会出现什么样的结果。例如组装件上有不良结点，组装线上这道工序的工人可以看到图像上的毛病，并追溯出它的原因，也许是一个不良的焊点或者联结器件，或者其它的什么东西。很快我们在美国的质量就达到了日本的标准。后来我们又在英国威尔士的布利津德开了一家工厂，我们把�