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老板沾沾自喜，以为所有的人都在他的掌控之中，却没想到，这样做的最终结果是，企业陷入瘫痪的绝境。
在“强将手下无弱兵”的概念下，为将者并不需要强出头，他所需要的只是让兵尽量的发挥才能。由于他把领导权下放给部属，心胸开放而无成见与偏执，如此，他才可能从无为晋升达到无所不为的境界。因此，领导者在把任务交给下属去办理后，也要进行适当的调查和沟通工作，通过下属的汇报、本身亲自考察等形式来了解工作的进展。
所谓“用人不疑，疑人不用”，并非不察人而用人，而是察人之后把任务大胆地交给可信之人。
用人时要有“你办事、我放心”的气魄，在把任务交给下属去办理时，要使他们感觉到“这件事交给你去办准没错”，他们就不仅会在工作上全力以赴，同时，也会自然地对你产生一种亲近感和信任感。
在这个群策群力的民主时代，英明领导者的神话正在破灭之中，优秀干部的重要性可能远超过优秀的领导人。
企业想要坐拥强兵的第一步是改变领导者的心态。领导者一定要能够先放下自己要比部属强的想法。因为，有不少企业领袖，由于强将的意念作祟，总认为身为领导者必须比部属强，容不得部属比自己优秀，干部的潜能也就受到局限。
其次，企业要营造一个部属能够建立信心、发挥潜能的环境。要做到这一点，企业必须把行动的主体从领导者转移到部属，让部属认知到自己是主导者，他们才有可能成为强兵。
第三，企业领袖应该尽量把各种尊荣的机会让给员工，惟有员工受宠，他们才更能自立自强。如果，领导者享有太多的荣耀，相形之下，部属得到的肯定太少，自信与发展都会受限，当然也就难以成为强兵了。
8。具备用人的眼光
现代企业不能消极的追求“无弱兵”，更要积极的坐拥“强兵”。不弱的兵只是具有良好执行能力的员工，而强兵则具有“单兵作战”的能力。
敢用能力超过自己的人，其实是一种自信。美国汽车界传奇人物艾柯卡“反败为胜”的例子，正好能从正反两方面说明敢不敢用强人的不同效果。
福特汽车公司是美国汽车业的佼佼者，曾经在美国三大汽车公司中排第一。
福特公司的董事会一直为福特家族把持，而高级管理阶层则由一批管理精英构成。由此，我们可以想象，一个家族以外的人，能够担任像福特这样巨型公司的总经理，才华是多么的出众。
然而，福特公司的历任总经理之中，除了麦克拉玛拉自动辞去总经理职务，受总统邀请出任国防部长外，其余的总经理几乎没有一个善终。他们在总经理座位上没有坐几年，便会因为各种理由而被炒鱿鱼或被迫辞职。
后来，这个命运也降临到艾柯卡身上了，他被解除总经理职务，只在福特公司里面挂一个虚职。
艾柯卡在他的自传《反败为胜》中，批评亨利·福特二世的用人术说：“他不能容忍比他强的人，否则舆论会说福特公司是靠外族人支撑起来的。”
艾柯卡是一个美国汽车工业界杰出的管理专家和营销大师，他一手推出几种极为畅销的车型，并且进行了极为成功的广告策划，把福特公司推向战后的鼎盛阶段。
显然，艾柯卡的声誉盖过了福特家族的继承人，以及代表家族在公司执掌最高权力的亨利·福特二世。这使得福特二世很不舒服，越看越觉得艾柯卡不顺眼，而把他的能力和功绩完全忽略了。
此外，福特公司的高级主管，有事都直接跟艾柯卡商议，并且跟艾柯卡关系很融洽，更使得福特二世大起疑心，认为艾柯卡在公司内部搞派系，严重威胁福特家族在公司的地位。
福特二世把艾柯卡赶出公司决策层的消息，在美国产业界引起极大的震撼，震动最大的，要算底特律三大汽车公司。
通用汽车公司处于老大地位，虽然不至于把艾柯卡挖去，却在心头长长地松了一口气。克莱斯勒在三大汽车公司中敬陪末座，当时正处于营销困境中，产品大量积压，没有任何一种畅销车型。
克莱斯勒董事会为此召开紧急会议，以董事长和总经理为首的董事会成员力主聘请艾柯卡来拯救克莱斯勒。
但谁都知道，要把福特公司的前总经理挖到规模小许多的克莱斯勒，是不能屈就他的，至少也应该让他出任总经理。
为了顾全大局，总经理表明愿意主动让贤，这时，公司董事长做出一个惊人的举动，表示要把他的董事长职务也让出来。
艾柯卡被克莱斯勒的诚意打动了，于是走马上任，出任公司董事长兼总经理。在艾柯卡带领下，克莱斯勒最后终于走出困境，不但偿还了巨额债务，公司盈利状况也日渐进入佳境。
福特公司老板因为容不下强人，公司营运每况愈下，而敢用强人的克莱斯勒则业绩蒸蒸日上，两者形成了鲜明的对比。
国外的长青企业证明，企业之所以能够长青不坠，并不在于有伟大的领袖，而在于有源源不绝的优秀员工。
现代企业不能消极的追求“无弱兵”而已，更要积极的坐拥“强兵”。所谓不弱的兵只是具有良好执行能力的员工，而强兵则具有“单兵作战”的能力。
强兵不能只是被动地接受将的领导，也要能够主动地面对挑战，承担责任；当领导者有所偏失时，他要能勇于表达自己的看法。所以，面对多变诡异的环境，强兵的重要性可说是与日俱增。
美国著名的管理学家杜拉克曾经说：“倘要所用的人没有短处，其结果是至多只是一个平凡的人，所谓样样皆能，必然欠缺多多。才干越高的人，其缺点往往也是越明显。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。”
二次世界大战结束后，美国的用人观念不仅远远超过了敌我的界限，而且还超越了国家的界线。
当时，德国法西斯被打败了，美国和苏联的军队都开进了德国本土，苏联忙着把德国的工厂、机器和设备，像搬家式地用火车一车又一车地运回国，而美国人却棋高一着，只到处网罗德国的科学家，并把他们带去美国。
虽然，美国人知道这些人曾为纳粹德国制造了许多的先进武器，对盟军造成很大的死伤和损失，但他们仍给这些“战俘”各种非常优厚的条件，鼓励和支援他们继续从事科学研究。
正是因为这种信任、这种胸襟，这些科学家为美国战后的科学技术事业发展做出了卓越贡献。
反观苏联，得到的却是几年后就变成一堆破铜烂铁的东西，为什么？
一是苏联没有美国的这种战略远见；二是即使有，也不会放手大胆地使用这些“敌人的科学家”。殊不知，在“政治大整肃”时期，他们连自己培养的科学家都遭到迫害呢！
美国网罗德国科学家为自己效力的例子，给我们的启示是，用人的时候，千万不要存有“敌我”意识，也不要老是固守自己的立场，一味地用狭隘的眼光去衡量一个人。
的确，现实生活中，人往往瑕瑜互见，如果你能不拘一格地用那些有缺点、但勇于探索、不怕犯错误的人，充分利用他们的优点，便会使他们感到你的尊敬和信任，他们在今后的工作中，也才会自我激发起创造性，努力创造更加突出的成绩。
你敢用比自己能力强的人吗？唯有能力才足以与人抗衡，软弱的人连被人击败的机会都没有，弱者生来就注定被征服。
9。让猴子愉快钻罗圈
在竞争过程中，谁能够胜出就看谁有执行力；执行力想要超越别人，就要看你是否有必赢的决心，面对困难的时候，找出各种解决方法。
很多人不了解鸿海集团董事长郭台铭，何以能从三重埔一家小小的专门制造黑白电视机旋钮的工厂起家，做到台湾第一大民营制造业，甚至超越集成电路（IC）教父张忠谋、笔记型电脑之王林百里？
答案就是超越常人的执行力。
一手建造鸿海帝国霸业的郭台铭，随身带个小闹钟，他剖析自己最大的缺点，就是没有耐心，看不得年轻人不上进，看不得事情没效率。个性十万火急的郭台铭，可以三天不睡觉把货赶出来，也可以直接冲到生产线，连续六个月守在机器旁，硬是盯着磨出技术。
为了提升竞争力，郭台铭把鸿海企业事业经营部分成四类：经营层、规划管制层、执行层，还有作业层。
经营层一定要负责本身所管理的经营事业。非常清楚的，营业部要数字，完全就是一种数字管理，因此，得把每一年要成长的机会化成数字，好让每个经营者了解他所必须要达到的经营指标。规划管制和执行，这两个层级的人员，也都会把任务分配下去，这种做法每个企业大都差不多。
在鸿海，身为作战指挥官的经营层，要以身作则，负起责任，带领规划管制层跟执行层去执行目标。任何执行层的人有困难、做不到，经营层的人和规划管制层的人都会跟他们一起做。
郭台铭要求亲自参与，每一个高级主管都必须跟执行层同仁共同作业。比如说开发产品与生产，都是由各种方案的组织会议推动，每个专案组织都由高级主管来带领。最重要的是，大家是以有经验、有能力的高级主管来负起责任。这是很重要的一个文化：责任应该由上位者来扛。
在鸿海，品质的执行力如果发生问题，必须由上到下负责，而不是由下到上。过去有段时间任何客户对品质不满意，一定会直接通知郭台铭，现在则是先通知经营主管。郭台铭强调，不能有从下而上让报的做法，例如销售人员通知制造线长，制造线长通知品管经营再通知上层。他要求这一定要从上到下，因为这是大家的工作流程。
在一个企业里面，大家有共同的价值标准，企业文化就是大家共同的生活方式。鸿海的企业文化就是有纪律的文化。郭台铭说：“非常重要的一点是：领导人、管理阶层、负责经营的人，要以身作则。真的错了，就必须最先负责任。”
如果说郭台铭有信仰，鸿海的信仰就是执行力。每当媒体问到企业文化，他会回答说：“上行下效，就是鸿海的文化。”
在他眼里，执行力是一种纪律，一种决心。回想当初打入连接器世界战场，争得与竞争对手平起平坐的地位，咬紧牙关、土法炼钢累积各种专利与技术，就是决心贯彻的实证。
鸿海的执行力做法很清楚。第一，分层负责。第二，由上面带领下属实际执行。第三，数字管理。
鸿海要求严格，任务过程一出问题，主管必须最先到工作现场处理。执行力要从高层做起，上面这样做，底下员工就会跟着做。光谈授权未必有用，管理哪有什么诀窍，主管带头做、底下照着做，就是如此。
速度加上执行力，让郭台铭征战全球各大洲，所向披靡，在短短五年内，营业额从新台币381亿元，一口气冲上了2450亿元，被美国《商业周刊》评鉴为“亚洲之星”中的最佳创业家，也连续攀登《富比士》的全球富豪排行榜。
在郭台铭的字典里，没有“管理”，只有“责任”。带人如带兵的他，相信拥有一支富有责任感的队伍，充分发挥执行力，产品才能使客户放心。郭台铭至今仍是鸿海冲锋陷阵的超级SALES，统领鸿海，他永远是站在第一线的大帅。即使是SARS疫情严重扩散期间，他也以身作则，坚持飞回深圳龙华基地，他说：“我要告诉大家的是，我跟大家在一起。”
有一段时间，为了提升技术水准，郭台铭曾经将办公桌放在冲压生产厂领班的桌子隔壁，监督指导，跟现场作业人员一起改善。他的会议厅就在领班的办公室，用木板隔出一小空间。这样运作六个月，郭台铭将冲压技术提升至国际水准。到现在，他的办公室仍是随时移动。
上行下效，这就是鸿海文化。郭台铭希望不只是现在如此，未来接班的人也是秉持这个精神带领企业向前迈进。
从不玩耍的郭台铭，早在几年前就开始打造“科技的鸿海”；在他眼中，未来企业竞争打的是一场“效率的战争”，只要大力拉高品质、降低成本，鸿海就永远会有无限的空间。
对于未来，他的看法是，将来经济会是都会型经济，一个小时车程可以来回、人口超过一千万，郭台铭认为这就可以形成一个经济圈。
大前研一提出“经济无国论”的时代已经来临，北京和天津、深圳和珠�